How to increase organizational brainpower
Do you sometimes ponder on the characteristics of your organizational culture?
In this newsletter we would like to share some of our reflections on the importance of developing the kind of culture necessary for nurturing a high level of intellectual exchange between people.
Many organizations find that having this kind of culture is not really a choice anymore but rather an urgent necessity in order to keep up with high demands and expectations from different stakeholders. However, let´s not forget, developing conditions that enable organizational brainpower to grow is hard work!
Individual and Organizational Performance
Hiring the most highly qualified employees is no guarantee for achieving organizational intelligence. A person´s ability to perform is closely connected to the current organizational culture. Therefore it can sometimes be hard, even for a very talented person, to actually make use of their competence and creativity.
At the same time, it has become more obvious than ever that everyone has potential to learn more. Neurological research on the plasticity and developmental capacity of the brain confirms human potential for personal growth at all ages. One example of this is that we can develop our ability to handle complexity, which is an important capacity in any organization.
However, in spite of everyone´s potential for growth, learning and development cannot be taken for granted –neither on an individual nor on an organizational level. As you know, it often just doesn´t happen the way we expect it to.
This is also why leaders need to pay close attention to and work intensively on supporting both cultural and personal development.
Long-term change of individual and cultural beliefs – challenging aspects
Experience and research tell us that traditional ways of working with human development and learning are not enough to fully achieve cultural and personal development. Cultural change is complex and often needs to be transformational in the sense that established norms and belief systems have to be challenged and, some of them changed.
Changing (being willing to change) values and belief systems calls for a deep and respectful process. This, so called, vertical development involves developing cognitive, psychological and emotional capacities. But inner transformation will not happen by just pushing for it. It is not a linear process following the theory of cause and effect.
To help individuals and groups grow in this way we therefore need to think differently. Traditional training programs and mastering of new knowledge will not be enough to facilitate this type of personal growth. Goal-oriented coaching, which involves trying to motivate and push for change, can actually be counter-productive in this context.
Coaching and training will always be important but we need to think about how to do it and what areas to work with in order to help people grow. We also need to find other methodologies that will serve as a complement.
We will discuss some of the reasons why transformational change is so challenging when it comes to human development and dynamics. We will also mention some of the things we believe leaders need to be aware of and attend to in order to support a more long-term and genuine cultural development.
The organizational level – managing problems together
Constant demand for business and operational development, critical time-lines and competition has changed our working conditions in many ways.
One of the consequences is that that today practically everyone in an organization has to face problems that are so complex by nature they cannot be handled effectively by just one person. Personal competence and expertise is not enough. Instead, the perspectives of many people need to be brought forward and used in order to create a deeper understanding of the problem and how to proceed.
It becomes more and more obvious that we need to stand strong together. But co-operation is not always easy. We believe that one of the most important tasks for every leader is to work through the difficulties towards a good working climate. Being a leader means facing complexity in every sense of the word. Handling it in a good way takes hard work, good awareness and a good leadership team.
Interconnectedness and dependency
Multi-dimensional problems have no clear or simple solutions and sometimes it is even hard to know what the problems really are. There is nothing strange about this but as a leader it is important to understand and remember the powerful impact it might have on creativity and co-operation.
When people face complex problems they react in many different ways, but such a situation will often bring about feelings of insecurity, inadequacy and fear. Not knowing what to do and not having a good answer is often experienced as unpleasant. Feeling competent is important for everyone.
When problem solving calls for many different perspectives, people become more dependent on each other. It means that they also become vulnerable not only to their own self-criticism but also to the opinions and criticism of other people. In a situation like that we tend to try to protect our self-respect and to keep the respect of others. We minimize risk.
One of the characteristics for us human beings, is that we do not generally want to experience unpleasant feelings. We try to find ways to get away from them. Maybe others think that there is no reason to be afraid but the experience makes it real for the person who feels it. And fear can be contagious. As a consequence of fear people may start to avoid important meetings, hold back information and reflections and avoid confronting others not to risk their relationships or their reputation.
The problem is that our avoidance often becomes counter-productive both to our own development and to the organizational needs. Instead of withdrawing and avoiding confronting the situation we need to find ways to really listen to and consider the expertise, interests and beliefs of other people. Furthermore, we need to be able to participate, when discussions become heated. We have to try our best to handle the frustration and contribute to the deepening of trust and co-operation.
Navigating these types of demanding interactions increases the need for personal development and organizational maturity. Everyone needs to take responsibility and go for a new step in their personal development! This goes for leaders as well as employees. However, we believe that leaders need to go first!
Invest in your leadership team – living what you expect from others
As a leader you have a strong influence on culture. Your actions and your way of being carry special weight and somehow you are always under observation.
You and your leadership team are role models. Your interaction and your genuine values will affect the whole organization – for better or for worse. People will know if you trust each other and function well together, if you like each other and if you have conflicts you cannot solve.
If you want to develop the current organizational culture in such a way that requires people to change not only behaviors but also values, attitudes and beliefs then you are also likely to communicate this – in words or otherwise. But to have genuine impact and be really credible in this process you also need to show that you are as serious about your own personal growth, as you expect them to be, and that you also work on vertical development in your leadership team.
Leading and supporting complex cultural change means a never-ending process. You will face many challenging issues along the way. Still, you can´t let go of or delegate the ownership of the change process if you want it to be successful. In many ways it is a test of endurance and you will need solid support along the way.
Building a well-functioning leadership team is therefore a good investment. If you wish to become skilled in supporting transformational change you and your leadership team need to develop genuine trust for each other, tolerance for uncertainty, a good capacity to respect each other´s reactions and acute awareness of processes and human dynamics. Remember that it takes time, dedication and courage to make this happen. Try to be respectful and considerate to others and to yourself! At times you might feel overwhelmed. That is completely normal. Do not forget to ask for help when you need it!
Publicerad av myNewsDesk 2015-09-27 Öka organisationens intellektuella och psykologiska kapacitetÖka organisationens intellektuella och psykologiska kapacitet
Funderar du ibland över vad som präglar kulturen i din organisation och vad som egentligen skulle behöva utvecklas?
I det här månadsbrevet vill vi resonera kring betydelsen av och möjligheterna att utveckla en organisationskultur där det intellektuella samarbetet och den organisatoriska IQ:n kan öka med tiden?
För många organisationer är det här egentligen inte längre ett val utan en nödvändighet om man skall kunna hålla jämna steg med höga krav och förväntningar från olika intressenter. Samtidigt är det viktigt att inse att det är ett krävande arbete att skapa de förutsättningar som behövs för att organisationens intellektuella kraft skall kunna växa.
Prestation på individ- och organisationsnivå
Trots allt arbete som görs för att anställa de “bästa” och mest välutbildade medarbetarna innebär det inte någon garanti för organisatorisk framgång och konkurrenskraft. Eftersom en persons förmåga att prestera är så nära sammankopplad med och beroende av organisationens villkor och kultur är det många faktorer som påverkar om individen kan tillvarata sina kunskaper, sin kreativitet och sina förmågor.
Samtidigt vet vi att alla människor har en slumrande potential för att lära nytt inom många olika områden. Neurologisk forskning kring hjärnans plasticitet och utvecklingsförmåga bekräftar potentialen för personlig utveckling långt upp i åren. Ett exempel är att vi kan utveckla vår förmåga att hantera komplexitet vilket är ett område som blivit allt viktigare i dagens organisationer.
Men trots människans stora potential har du säkert också upplevt att lärande och utveckling inte kan tas för givet – varken hos individen eller det på organisatoriska planet. Ofta blir det helt enkelt inte såsom vi hoppats och trott.
Vi ser att det här är så betydelsefullt i dagens läge att du som ledare behöver ha särskild uppmärksamhet på hur det intellektuella utbytet fungerar i din organisation och att du även behöver vara beredd att arbeta för att stödja såväl kulturell som individuell utveckling.
Långsiktig förändring av individuella och kulturella normer
Forskning och erfarenhet visar att traditionella metoder för lärande är otillräckliga när det gäller utveckling av personlig mognad och organisatorisk förmåga. Kulturell förändring är en process som karaktäriseras av komplexitet och som ofta behöver vara så genomgripande att väl etablerade normer och föreställningar måste utmanas och kanske också förändras.
För att verkligen förändra (vara villig att förändra) viktiga värderingar och uppfattningar krävs en djup och respektfull process. Denna så kallade vertikala utvecklingsprocess innebär en gradvis ökad kognitiv, psykologisk och emotionell kapacitet som i sin tur öppnar dörrar till ny förståelse av ”verkligheten”. Men förändringen sker inte på det sätt som vi kanske föreställer oss när vi försöker driva på oss själva eller andra mot uppsatta mål. Det här är inte en linjär process som följer principen ”orsak och verkan”.
För att kunna hjälpa individer och grupper att utvecklas på det här sättet behöver vi därför tänka på ett lite annorlunda sätt. Traditionellt utformade utbildningar och kunskapsinhämtning är inte tillräckligt för att facilitera en sådan här förändring. Och den typen av coaching, som bygger huvudsakligen på att motivera och driva mot specifika mål kan i det här sammanhanget faktiskt vara mer kontraproduktiv än konstruktiv.
Utbildning och coaching kommer givetvis alltid att behövas men det är viktigt att tänka över pedagogiken och utmana sättet att se på vad som är utvecklande i olika sammanhang och för olika syften. Det behövs också nya och kompletterande metoder.
Nedan försöker vi ge några exempel på varför det är numera kanske är viktigare än någonsin att utveckla kulturen i organisationer. Vi tar också upp några av de faktorer vi tror det är viktigt att ledare uppmärksammar och arbetar med för att kunna stödja framväxandet av en kreativ och samskapande kultur.
Den organisatoriska nivån – ensam är inte stark
Nutidens höga tempo med krav på ständig verksamhetsutveckling och verklig effektivisering har förändrat våra arbetsvillkor på många sätt.
En av konsekvenserna är att praktiskt taget alla i en organisation numera möter frågor som är så pass komplexa att de inte kan hanteras på ett tillräckligt bra sätt av bara en individ. Egen expertkunskap och personlig kompetens är inte tillräckligt. Problemställningarna kräver att man verkligen vrider och vänder på dem, fördjupar diskussionen och tar tillvara många människors kunskap och perspektiv. Vitt skilda specialistområden kan behöva blandas in för att hitta en bra väg framåt.
Det blir alltmer tydligt att ensam inte stark. Vi behöver varandra! Men samarbete är inte alltid lätt. Vi menar att en av ledarens viktigaste uppgifter är att skapa förutsättningar för ett gott arbetsklimat genom att tillsammans med andra arbeta grundligt och uthålligt med att hantera de svårigheter som hindrar tillit och samarbete. Att vara ledare innebär att man möter komplexitet i en mängd olika frågor. För att klara av situationen krävs en stor personlig insats, god medvetenhet om vad som pågår och en bra ledningsgrupp.
Samarbete och beroende
Komplexa problem har inte enkla lösningar och det är ofta svårt att faktiskt få grepp om vad frågan eller problemställningen egentligen handlar om. Det här är inget konstigt i sig men som ledare är det ändå viktigt att förstå och komma ihåg vilken kraftfull påverkan de här fenomenen har på kreativitet och samarbete.
När vi människor möter mångdimensionella problem reagerar vi naturligtvis lite olika men i grunden väcker sådant nästan alltid känslor av osäkerhet, otillräcklighet och rädsla. Att inte veta hur man ska lösa en fråga upplevs ofta som obehagligt. Det är viktigt att få känna sig kompetent och just detta är för många människor nära förknippat med att ”kunna ge rätt svar” och veta vad som behöver göras.
Och i den typ av problemhantering där många personer behöver bidra med sina speciella perspektiv, blir vi människor också mer beroende av varandra. Det innebär att vi även blir mer sårbara inte bara för vår egen självkritiska sida (”jag är inte tillräckligt smart”-tänkande) utan också för andras uppfattningar och kritik. Då tenderar vi ofta att försöka skydda den egna självrespekten samt försöka värna om andras respekt. Vi försöker helt enkelt ”risk-minimera”.
Generellt sett fungerar människan så att vi försöker undvika obehagliga känslor. Vi försöker gå ”runt dem” på olika sätt. Andra kanske kan tycka och uttrycka sådant som t ex att ”det finns ingen anledning att vara rädd eller orolig” men för den som upplever känslan är den hur verklig som helst. Och rädsla är en känsla som är smittsam. När rädslan ökar i organisationen så kan det visa sig på många olika sätt t ex genom undvikande att gå på viktiga möten, ovilja att dela med sig information och reflektioner eller undvikande att ta upp viktiga/känsliga frågor med andra för att inte riskera relationen eller det personliga ryktet.
Problemet med denna typ av undvikande är att det faktiskt ofta blir kontraproduktivt såväl för den egna utvecklingen som för organisationens behov. I stället för att dra sig tillbaka och undvika de känsliga elementen i en frågeställning behöver man egentligen närma sig andra, lyssna noggrant och överväga andras uppfattningar, kunskaper och intressen. Dessutom behöver man utveckla förmågan att verkligen våga delta i diskussionen på ett konstruktivt sätt också när det hettar till. Samt hantera sin frustration så gott man kan med syfte att faktiskt fördjupa tillit och samarbete.
Att otydlighet, osäkerhet och rädsla uppstår på grund av komplexa problemställningar är naturligt men det medför också ökade krav på personlig utveckling och organisatorisk mognad. Alla behöver ta nya steg i sin personliga utveckling! Det gäller såväl ledare som medarbetare men vi ser hur betydelsefullt det är att ledare behöver går före!
Investera i din ledningsgrupp – att försöka leva upp till det man förväntar sig av andra
Som ledare har du en mycket stark påverkan på kulturen. Dina handlingar och ditt sätt att vara har särskild tyngd och du är alltid under observation.
Du och din ledningsgrupp är förebilder. Ert sätt att fungera tillsammans och era verkliga värderingar påverkar hela organisationen – på gott och ont. Människor vet om ni litar på varandra och fungerar bra ihop, om ni gillar varandra och om ni har konflikter ni inte kan lösa.
Om du vill utveckla den nuvarande kulturen så att människor förändrar inte bara beteenden utan också djupare värderingar, attityder och föreställningar (som är viktiga för dem) så kommer du också att kommunicera dessa förväntningar – antingen i ord eller på annat sätt (det märks nog vad du tycker även om du inte säger något). Men för att få verkligt inflytande och vara trovärdig behöver du visa att du tar dina egna utvecklingspunkter på lika stort allvar som du förväntar dig att dina medarbetare ska göra. Du behöver helt enkelt visa att du arbetar med vertikal utveckling både hos dig själv och i din ledningsgrupp.
Att leda och stödja kulturell förändring innebär att man lever med och i en ändlös process. Du kommer att möta många komplexa och utmanande frågor på vägen. Men om du vill vara framgångsrik i det här arbetet kan du faktiskt inte hoppa av, dra dig undan eller delegera ägarskapet för förändringsprocessen. På sätt och vis är ett sådant här arbete ett uthållighetstest och du behöver pålitligt stöd längs med vägen.
Att bygga ett väl fungerande ledningsteam är därför en god investering. Om du vill bli skicklig i att leda komplexa förändringsprocesser så behöver du en ledningsgrupp som karaktäriseras av att ni känner verklig tillit till varandra, att ni har en god förmåga att tolerera osäkerhet, har utvecklat er respekt för andras reaktioner och en djup medvetenhet om mänskliga processer och dynamik.
Kom ihåg att det tar tid, engagemang och mod för att arbeta med den här typen av utveckling. Försök att respektera och vara snäll både mot dig själv och andra! Då och då, när det är jobbigt, kan uppgiften kännas överväldigande. Det måste betraktas som fullständigt normalt! Och till sist, glöm inte att be om hjälp när du behöver det!
Publicerad av myNewsDesk 2015-09-02 Vertikal ledarutveckling, en förutsättning för att klara morgondagens komplexa utmaningar.
Den omgivning som dagens organisationer har att agera i präglas i allt större omfattning av ökad komplexitet, oförutsägbarhet och ömsesidigt beroende. Det ställer allt högre krav på ledarskapet.
I en studie ”Future Trends in Leadership Development” av Nick Petrie från Center for Creative Leadership pekas på behovet av en ny syn på ledarskapsutveckling. Detta för att rusta ledarna för framtidens utmaningar. En annan rapport från IBM där över 1500 högre chefer intervjuades, var det största behovet att kunna hantera den hela tiden ökade komplexiteten.
Nick Petrie pekar på att traditionell ledarskapsutbildning oftast bygger på så kallad horisontell pedagogik som syftar till att överföra kunskaper och bygga färdigheter. Det innebär att många program bygger på metoder och tänkande som redan nu är otillräckliga för att ge ledare det stöd och den utveckling de behöver.
Enligt de 30 ledande experter som intervjuades i studien handlar det om att också ha en vertikal utveckling av ledarna och inte bara horisontell utbildning.
Vad menar vi med vertikal utveckling och varför är den viktig?
Vad vertikal utveckling egentligen handlar om och vilken betydelse den har är fortfarande ett obearbetat område inom de flesta organisationer. En av orsakerna är kanske att det har tagit tid för forskningsområdet att utvecklas tillräckligt för att kunna visa sambanden mellan effekterna av så kallad ”Adult Stage Development” och organisationers möjlighet att hantera allt svårare problemställningar.
Inom psykologin är vertikal utveckling ett begrepp som används för en personlig mognadsprocess som kan pågå långt upp i åldrarna. Den innebär en gradvis ökning av den intellektuella, psykologiska och emotionella förmågan. När vi tar steg i den här utvecklingen får vi kognitivt tillgång till fler perspektiv och vår förmåga att hantera och respektera olika synsätt ökar. Vi blir bättre på att förhålla oss till personligt utmanande situationer och mångfasetterade problem. I boken ”Ta ledarskapet till nästa nivå – personliga verktyg för vertikal utveckling” ger vi exempel på vertikal utveckling i vardagen.
Under de år vi arbetat med det här området har det blivit allt tydligare hur avgörande den vertikala utvecklingen är för organisationer som vill konkurrera och hänga med i de snabba och komplexa förändringar som sker i vår omvärld. De organisationer som förmår att utnyttja den hela tiden ökade komplexiteten för en stor konkurrensfördel.
Den vertikala utvecklingen är mer än en trend. Vi är eniga med den forskning som nu visar att den är en förutsättning för dagens organisationer! Och det räcker inte med individuell utveckling. Denna behöver gå hand i hand med organisationsutveckling och samarbetsklimat.
Vertikal utveckling kan inte tas för given. Det finns många orsaker till varför den ofta stannar av och den är inte linjär vilket utmanar vårt traditionella sätt att tänka och arbeta med utbildnings- och utvecklingsfrågor. Alla som vill arbeta med och stödja det här området behöver förändra sitt eget mind-set, lära nytt och hjälpas åt att tillsammans finna vägar framåt. Det gäller därmed ledare, ledningsgrupper, medarbetare, specialister och konsulter.
Om du vill veta mer om våra lärdomar och erfarenheter så här långt följ gärna vårt nyhetsbrev eller kontakta oss så berättar vi mer.
September månads nyhetsbrev blir en artikel på temat ”Öka organisationens intellektuella och psykologiska kapacitet”.
Information:
Annika Bramsen, e-post annika@ccorgs.se, 0704873374.
Ulf Giege, e-post: ulf@ccorgs.se, 070-456 60 31.
Vi arbetar med affärskritisk kompetens för organisationer som vill skapa en långsiktigt framgångsrik och lönsam verksamhet och för vilka den mänskliga utvecklingen är lika central och självklar som utvecklingen av produkter, affärstänkande, resultat, strukturer och metodik.
Forskning visar allt tydligare på den avgörande betydelsen av vertikal ledarutveckling
Ni som mött oss de senaste åren förstår kanske att vi är lyckliga över att det här temat äntligen får en ökande uppmärksamhet! Ni minns förmodligen att ämnet ligger oss varmt om hjärtat och att vi fördjupat oss i och arbetat medvetet med frågan sedan 2006. Här finns massor att upptäcka och vi får mycket energi av att få fortsätta lära.
Vad vertikal utveckling egentligen handlar om och vilken betydelse den har är fortfarande ett obearbetat område inom de flesta organisationer. En av orsakerna är kanske att det har tagit tid för forskningsområdet att utvecklas tillräckligt för att kunna visa sambanden mellan effekterna av så kallad ”Adult Stage Development” och organisationers möjlighet att hantera allt svårare problemställningar.
Vad menar vi med vertikal utveckling och varför är den viktig?
Inom psykologin är vertikal utveckling ett begrepp som används för en personlig mognadsprocess som kan pågå långt upp i åldrarna. Den innebär en gradvis ökning av den intellektuella, psykologiska och emotionella förmågan. När vi tar steg i den här utvecklingen får vi kognitiv tillgång till fler perspektiv och vår förmåga att hantera och respektera olika synsätt ökar. Vi blir faktiskt bättre på att förhålla oss till personligt utmanande situationer och mångfasetterade problem.
Genom åren har det blivit allt tydligare hur avgörande den vertikala utvecklingen är för organisationer som vill konkurrera och hänga med i de snabba och komplexa förändringar som sker i vår omvärld.
Den vertikala utvecklingen är mer än en trend. Vi är eniga med den forskning som nu visar att den är en förutsättning för dagens organisationer! Och det räcker inte med individuell utveckling. Denna behöver gå hand i hand med organisationsutveckling och samarbetsklimat.
Vertikal utveckling kan inte tas för given. Det finns många orsaker till varför den ofta stannar av och den är inte linjär vilket utmanar vårt traditionella sätt att tänka och arbeta med utbildnings- och utvecklingsfrågor. Alla som vill engagera sig i och stödja det här området behöver förändra sitt eget mind-set, lära nytt och hjälpas åt att tillsammans finna vägar framåt. Det gäller därmed ledare, ledningsgrupper, medarbetare, specialister och konsulter.
Om du vill veta mer om våra lärdomar och erfarenheter så här långt följ gärna vårt nyhetsbrev eller kontakta oss så berättar vi mer.
September månads nyhetsbrev blir en artikel på temat ”Öka organisationens intellektuella och psykologiska kapacitet”.
Stockholm 21 augusti 2015
Varma hälsningar
Annika och Ulf
Research clarifies the crucial importance of vertical leadership development
Those of you who have met us recently won´t be surprised to hear that we are really excited to see more and more attention being given to this subject! You probably know that we have been working to deepen our understanding of the theory as well as the practice for almost ten years now and we are still learning a lot from this process.
However, it has taken some time for the body of research into this subject to advance from mainly focusing on adult stage development to looking into its implications for organizational success. Maybe this is one of the reasons why the nature and potential of vertical development is still essentially unknown in many organizations.
What is meant by vertical development and why apply it in organizations?
Vertical development in adults means moving through stages of increasing intellectual, psychological and emotional capacity. As we mature into higher levels of development we can more easily relate to and respect different perspectives as well as dealing with challenging situations and problems.
Today virtually every organization has to face a constant need for improved effeciency and flexibility in order to keep up with expectations from various stakeholders. Managing everyday work therefore also means managing complexity and uncertainty and as a consequence many of the capacities gained through vertical development are in high demand.
Vertical development therefore needs to be more than a trend. We agree with research and say it is a necessity for being able to manage organizations successfully. Furthermore, it is obvious that individual personal growth and maturity needs to go hand in hand with organizational development and a genuinely co-creative culture.
This evolutionary process cannot be taken for granted and in order to support it we need to operate partly from a new mindset. All those who want to support adult learning in a new way need to pull together, help each other and learn along the way. This goes for leaders, leadership teams, specialists, staff and consultants.
If you want to know more about what we have learned and experienced in the field of vertical leadership development you are very welcome to contact us or follow our newsletter on Mynewsdesk.
In our next newsletter (September) we will discuss in more depth some of our reflections on the subject of “How to Increase Organizational Brainpower”.
Stockholm, August 21, 2015
Warm regards,
Annika and Ulf