Betydelsen av ett välkomnande klimat.
Om medarbetarna upplever sig exkluderade eller inkluderade på arbetsplatsen påverkar både välbefinnandet och den intellektuella produktiviteten.
Vår hjärna är utvecklad för att vi ska överleva. Det är därför som vi reagerar blixtsnabbt på faror. Tänk dig att du ligger och sover, du förnimmer ett svagt ljud som du inte känner igen och inom bråkdelen av en sekund så är du klarvaken. Det samma händer om du är ute och går i skogen, helt plötsligt så håller du på att trampa på något som ser ut som en orm. Omedelbart stannar du upp och fokuserar på objektet. Det finns snabbkopplingar i hjärnan som gör att information om potentiella hot kan få oss att reagera innan tanken har hunnit med. Först blir vi rädda sedan kommer tanken, inte tvärtom
Att hela kroppen kan försättas i alarmberedskap på väldigt kort tid var en förutsättning för att våra förfäder inte blev uppätna av andra rovdjur utan kunde överleva och fortplanta sig. Vi är alltså gjorda för att scanna av omgivningen och registrera potentiella hot. Dessa signaler får högsta prioritet i vårt interna signalsystem.
Precis som vi reagerar snabbt och starkt på fysiska hot har man med hjälp av modern teknik de senaste tio till femton åren kunnat se att hjärnan reagerar på ungefär samma sätt vid sociala hot. Vi är sociala varelser som behöver varandra för att överleva och vår hjärna är utvecklad för det. Hjärnforskningen har visat att vi människor har ett fundamentalt behov att höra till och är väldigt känsliga för upplevda hot i sociala sammanhang.
I ett experiment lät man försökspersonen spela ett datorspel där man skulle bolla med två andra tecknade figurer. Försökspersonen styrde en hand på skärmen som tog emot bollen och sedan kunde försökspersonen med olika knapptryckningar välja om man kastade iväg bollen till den högra eller vänstra av de två andra tecknade figurerna på skärmen. Försökspersonen fick informationen att de två andra figurerna styrdes av var sin person som satt i andra rum. I verkligheten styrdes de av datorn och inga andra personer var inblandade.
När spelet började upplevdes det som om det var tre personer som kastade en boll emellan sig. Efter ett tag ändrades programmet så att de två figurerna på skärmen bara kastade till varandra och försökspersonen fick aldrig tillbaka bollen och var därmed utesluten ur leken.
Under hela försöket mättes aktiviteten i hjärnan. Det man kunde se var att när försökspersonen blev utesluten ur leken aktiverades samma delar av hjärnan som aktiveras vid fysisk smärta.
Att uppleva sig som utesluten gör alltså ont.
I andra studier har man undersökt hur resultatet på ett IQ-test påverkas av om man känner sig utesluten. Det sjönk med cirka 25 %. Man blir helt enkelt dummare av att bli utesluten.
Att som ledare verka för och aktivt bidra till att det är en vänlig och välkomnade atmosfär är ingen oviktig uppgift.
Publicerad av myNewsDesk 2016-01-31 Developing Organizations, part 1 – The Power of ConsciousnessDeveloping Organizations, part 1 – The Power of Consciousness
Quality in decision-making
Human behavior, quality in decision-making and leadership are closely connected to the way we look at the world. A person´s subjective experience of reality will guide what he or she considers to be the best way of running the business and develop the organization. Often, it is not until we really stop to reflect that we realize that there are multiple ways of looking at what might be ”the right way”.
Societies, organizations and individuals operate from a mindset guided and to some extent controlled by a system of rules, norms, values and assumptions. For many people their daily experience of the context they live in can appear as the natural order of things. Others complain fiercely about the system without seeing their own part of the problem. And some blame themselves for just about anything that is problematic.
Humanity evolves in stages and so does individuals
Human consciousness determines the arena for our ability to cooperate and handle difficult problems. But the power of consciousness as a driver for human development still seems to be an underrated factor both in societies and in organizational life.
Looking back 50.000-100.000 years it becomes obvious that humanity has undergone several shifts in its way of thinking and understanding the world. In the beginning change was slow but gradually we can see that new paradigms evolve at a higher speed. Each of these paradigm shifts has brought on a new belief-system. It seems that through every major shift human consciousness has evolved and made it possible to organize and handle complexity in more efficient ways and from a new set of values.
The logic of human leadership has shifted e.g. from uncompromised exertion of power, to logic found in rules and hierarchies, to the belief in scientific logic and competitive performance.
What our next belief-system will bring and how it may assist the evolution of society and organizations we cannot know exactly. Experts speculate in this and some say that in parts of the world we are now in the middle of a big shift. It will probably bring another view of performance, control, hierarchies and capacity to cooperate. It also seems that this paradigm will bring more consciousness about and consideration for human needs and resources. Signs of this can be seen in many organizations working for more motivation through empowerment, agility etc.
But there will be no real paradigm shift until a “critical mass” of people have genuinely changed their belief-systems, expanded their consciousness and integrated some of the capacities necessary to act from their new and more advanced mindset.
Einstein said “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them”. But when a paradigm shift occurs it will help us to handle problems we cannot solve today.
Organizational consciousness…
The workings of human consciousness and the human mind can still not be fully explained by science. But it is safe to say that we are dealing with a very complex system. The evolvement of new consciousness is an inner process affecting our complicated belief-systems and our way of regulating our behavior in various types of situations. We can support people in their personal growth process but we cannot force the evolvement of new awareness and values.
In organizational settings, it is common practice that management tries to change ways of working and acting by creating new policies and value systems. But even if the reason for a change seems relevant and can be understood by practically everyone the hard work to apply the new system will often bring more action than change. The old established paradigm still prevails – for leaders as well as employees.
Many organizations today strive to become values driven. But if the prevailing organizational belief system rests firmly on a hierarchical and more controlling paradigm most decisions will be made according to that. This doesn´t necessarily mean that the decision is bad or wrong but a problem arises when it is done without awareness and with little consciousness about the consequences. This is a phenomenon that will not only prevent development but also cause contempt for management and espoused values systems.
Most people are not very aware of how they make decisions, at least not in the moment. We are simply not conscious about the fact that our decisions may support the old belief-system and safe practices. And if we are aware we still might not dare to believe enough in the new system. Even if the new ideas also seem logical in some way and we were part of creating them. So we choose what seems to be the best and most reasonable decision. We just want to do a good job!
Taking your organization to a new level of consciousness
Taking your organization to another level can be about many things but supporting the evolution of consciousness so that you can act from another paradigm may be one of the most important ones.
The need to change people´s mindset is not a new concept when developing organizations but doing so by supporting the evolution of new consciousness is not the most common approach.
To assess what mindset your organization actually operates from could be an interesting process and a part of expanding your awareness and your basis for decision-making.
In our coming newsletters we will reflect on ways of supporting organizational development :
-How to support the development of higher stages of consciousness
-The necessity of both realization and integration
-What does it mean to develop organizations with an integral mindset
If you wish to dive into the subject you can find more information by reading some of the work from e.g. Ken Wilber, Frederic Laloux, Robert Kegan, Bill Torbert, or Susanne Cook-Greuter.
Publicerad av myNewsDesk 2016-01-31 Att utveckla organisationer, del 1 – Medvetandets kraftAtt utveckla organisationer, del 1 – Medvetandets kraft
Vad styr vårt egentligen vårt beslutsfattande
Mänskligt beteende, ledarskap och beslutsfattande hänger intimt samman med hur vi ser på världen. En persons subjektiva upplevelse av verkligheten styr vad han eller hon anser vara det bästa sättet att leda verksamheten och utveckla organisationen. Oftast är det inte förrän vi verkligen stannar upp och reflekterar som vi inser att det finns mängder av sätt att se på vad som kan vara det ”rätta” beslutet eller agerandet.
Regler, normer, värderingar och antaganden påverkar tankemönster och styr beteenden hos såväl enskilda individer som på samhälls- och organisationsnivå. Många människor upplever sin vardagskultur som självklar och naturlig utan att särskilt ifrågasätta sina föreställningar. Andra klagar bittert på systemet utan att se sin del i problemen. Och några anklagar sig själva för det mesta som går snett eller inte fungerar.
Mänskligheten utvecklas i stadier och det gäller också individer.
Människans medvetenhetsnivå är avgörande för vår förmåga att samarbeta och hantera svåra problem. Ändå är betydelsen av medvetenhet som drivkraft för utveckling en undervärderad faktor både på samhällsnivå och i arbetslivet.
När man blickar tillbaka på mänsklighetens historia de senaste 50.000-100.000 åren så blir det tydligt att vi genomgått ett antal olika paradigmskiften som inneburit nya sätt för människan att tänka och förstå sitt sammanhang. I tidiga skeden gick förändringen långsamt men gradvis har nya paradigm formats i snabbare tempo. Vart och ett av dessa utvecklingsskiften har inneburit en högre grad av medvetenhet och fört med sig nya trossatser och doktriner. Varje nytt skede har fört med sig nya värderingar, en större förmåga att organisera och kunna hantera alltmer komplexa frågor och situationer.
Ledarskapet har under utvecklingen följt olika logik och exempelvis skiftat från kompromisslös maktutövning, till styrning genom regelverk och hierarkiska strukturer, till styrning och kontrollsystem baserade på prestation och vetenskapstro.
Vi kan egentligen inte förutsäga exakt vad vårt nästa paradigmskifte för med sig och hur det kommer att stödja samhälls- och organisationsutvecklingen. Men många experter funderar över detta och en del menar att i delar av världen är vi nu mitt uppe i ett sådant skifte. Det kommer förmodligen att innebära en annorlunda syn på och ett nytt förhållningssätt till prestation, kontroll och hierarkier samtidigt som det för med sig nya former för att samarbeta. Det förefaller också som om detta skifte för med sig ökad empatisk medvetenhet för människors behov och förmågor. Man kan se tecken på detta i många organisationer som strävar efter att skapa större motivation genom ”empowerment”, ”agility” etc .
Men ett verkligt paradigmskifte har inte inträffat förrän tillräckligt många människor har ändrat sina synsätt i grunden, utvecklat en högre grad av medvetenhet och integrerat några av de förmågor som krävs för att också agera utifrån ett mer avancerat sätt att tänka.
Einstein menade att “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them”. Men ett paradigmskifte är ett exempel på den typ av fenomen som hjälper oss vidare så att vi kan börja hantera den typen av problem som vi inte kan lösa med dagens tankeförmåga.
Medvetenhet på organisationsnivå
Vetenskapen kan ännu inte helt förklara hur vårt medvetande fungerar men vi vet att det handlar om ett mycket komplext system. Utvecklingen av medvetenhet är en inre process som ett påverkar våra komplicerade tankestrukturer och vårt sätt att reglera beteenden i olika typer av situationer. Vi kan stödja människor i denna utvecklingsprocess men vi kan inte tvinga fram ny medvetenhet eller värderingar.
I organisatoriska sammanhang
I organisatoriska sammanhang är det vanligt (närmast ett standardförfarande…) att ledningen försöker utveckla arbetssätt och påverka beteenden genom att skapa ny policy och värderingar. Men även om skälet till detta framstår som befogat och kan förstås av de flesta så blir resultatet ofta mer hårt arbete än verklig förändring. Det gamla paradigmet, och dess logik, styr fortfarande såväl ledare som medarbetare.
Många organisationer strävar idag efter att bli värderingsdrivna. Men om det förhärskande organisatoriska synsättet vilar på och är genuint beroende av ett traditionellt hierarkiskt och kontrollerande paradigm så kommer de flesta beslut att tas utifrån detta. Det behöver inte innebära att de är dåliga i alla lägen men ett tydligt problem är att man ofta inte är fullt medveten om detta och vilka konsekvenser det får. Det här fenomenet kommer inte bara att hindra utveckling utan för också med sig risken för ett växande förakt som ofta riktar sig mot ledningen och de värderingssystem man uttalat.
Vi människor är ofta inte särskilt medvetna om hur vi fattar beslut – särskilt inte i ögonblicket. Därför märker vi inte alltid om våra beslut styrs av gamla föreställningar och trygga vanor. Och även om vi märker det vågar vi kanske inte tro tillräckligt mycket på de nya idéerna. Kanske inte ens om vi varit med och skapat dem. Så vi väljer det som verkar ”vettigt” och mest rätt. Vi vill ju helt enkelt bara göra ett bra jobb!
Att ta med din organisation till en högre medvetenhetsnivå
Att ta din organisation till en ny nivå handlar om många olika typer av åtgärder men en av de viktigaste är kanske att arbeta för utveckling av större medvetenhet så att ni kan agera från det paradigm som ger bäst förutsättningar för både de människor som är berörda och för verksamhetens mål och syfte.
Behovet av att förändra människors värderingar och sätt att tänka om sitt arbete är knappast ett nytt koncept inom organisationsutvecklingen men att göra det genom att stödja utveckling av ny medvetenhet – både på organisationsnivå och individnivå – är inte så vanligt.
Det kanske kan vara intressant och spännande att försöka bedöma vilket/vilka paradigm din organisation verkligen agerar utifrån. Det kan ge dig ny förståelse och medverka till en ny grund för beslutsfattande.
I våra kommande nyhetsbrev återkommer vi då och då till temat organisationsutveckling och adresserar bl a:
-Hur kan man stödja utvecklingen av högre medvetenhet
-Behovet av såväl insikt som integration
-Vad innebär det att utveckla organisationer utifrån en helhetsorienterad modell
Om du vill dyka djupare in i temat vi har berört idag så rekommenderar vi forskare/författare som t ex Ken Wilber, Frederic Laloux, Robert Kegan, Bill Torbert, or Susanne Cook-Greuter.
Publicerad av myNewsDesk 2015-11-27 Effektiv motivation
Effektiv motivation
Yttre motivation
Hur man motiverar sina medarbetare är en fråga som vi ofta får. Att motivera någon annan person är att genom belöning, uppskattning eller kanske rentav hot få den andra personen att göra som jag vill. Den bärande tanken är den om morot och piska. Den principen kallar jag yttre motivation.
Yttre motivation har används ända sedan löpande bandet introducerades. Den fungerar bäst när det gäller arbetsuppgifter som är repetitiva, kräver lite tankeverksamhet och är lätta att följa upp.
I dag kräver de flesta arbetsuppgifter medarbetarnas engagemang, tankekraft och förmåga att samarbeta. Att mäta och följa upp vad en medarbetare tänker på är mycket svårare för att inte säga rent av omöjligt.
Inre motivation
För att medarbetarna skall använda sin kreativa förmåga till att lösa organisationens problem krävs också inre motivation. Med inre motivation menar jag att medarbetaren gör något för att hon själv vill. Motivationen kommer inifrån. Man väljer att göra något för att man vill, inte för att man måste.
Inre motivation kan inte tvingas fram, men den kan lockas fram. Som ledare kan du fundera på hur du påverkar dina medarbetares inre motivation, när hon väljer att göra något som är bra för organisationen för att hon själv vill.
Det finns några parametrar som påverkar den inre motivationen. Dessa är:
- Att man har en viss självständighet.
- Att arbetet upplevs som meningsfullt.
- Att man upplever sig själv som kompetent på det man gör.
- Att man har bra relationer till sina kollegor och till sin närmaste chef.
Självständighet
Om vi upplever att vi får vår handlingsfrihet begränsad på ett onödigt sätt reagerar vi negativt. Mikromanagement har som regel en negativ påverkan på motivationen och på viljan att ta ansvar.
Meningsfullhet
De flesta inser att alla arbetsuppgifter inte är roliga och att även de tråkiga behöver göras. Om något däremot upplevs som meningslöst och man tvingas att göra det ändå så påverkar det engagemanget negativt. Därför är det viktigt att skapa tydlighet inte bara om vad som skall uträttas utan också varför. Oklarhet driver stress.
Kompetens
Om man upplever sig som kompetent ökar det egna engagemanget. Det är också på det sättet att om andra uppskattar någons arbetsinsats uppskattar personen sin egen arbetsinsats mer. Det kan inte nog betonas hur viktigt det är att medarbetarna upplever att chefen ser deras arbetsinsatser.
Relation
Vi människor är gjorda för att relatera till varandra. Därför är det viktigt att man har bra relationer till sina kollegor. I en studie intervjuades flera hundra medarbetare två gånger under en period av sex veckor. Desto ensammare en person kände sig desto mer negativt påverkades både den individuella prestationen och personens förmåga att kommunicera med andra samt att bidra till gruppen. En hel del värdefull tankekraft gick också till att försöka dölja att man var ensam.
En av de viktigaste relationerna för att medarbetare skall välja att stanna kvar på en arbetsplats är den med närmaste chefen.
Sammanfattning
Genom att också fokusera på hur du kan bidra till att skapa bra förutsättningar för inre motivation kan du på ett kostnadseffektivt sätt öka engagemanget bland dina medarbetare.
Inre motivation handlar inte om att övertyga utan om att lyssna och föra en nyfiken dialog.
Yttre motivation är som regel dyr och inte särskilt effektiv medan inre motivation är både kraftfull och billig. Medarbetare som har en hög inre motivation inre bara mår bättre utan de är också mera produktiva på flera plan.
När du vill driva igenom nya förändringsprojekt fundera också på hur det kan påverka den inre motivationen. Ett förändringsprojekt som rent tekniskt verkar lönsamt kanske har så negativa konsekvenser för engagemanget att det totala resultatet blir ett misslyckande.
Publicerad av myNewsDesk 2015-11-27 Effective motivation
Effective motivation
Extrinsic motivation
We are often asked how to motivate staff. We can motivate someone by rewarding, flattering or even threatening them in other words with the carrot or the stick.
Ever since the factory assembly line was introduced by Frederick Winslow Taylor over one hundred years ago extrinsic motivation has been used as the main method of motivating staff. Extrinsic motivation works best when the task at hand is simple, doesn’t require the brain to be engaged and is easy to follow up.
Today, abstract factors like emotional involvement and intellect are required in the workplace.
Intrinsic motivation
In order to get employees to use their creativity to solve problems intrinsic motivation is also needed. By intrinsic motivation I mean that employees do something because they want to, not because they have to. Motivation comes from within.
Intrinsic motivation can´t be forced but it can be induced. As a leader think about how you affect the intrinsic motivation of your staff.
Intrinsic motivation is affected by:
- Independence
- Meaning
- Competence
- Relations
Independence
If we humans feel that our freedom is being restricted we react in a negative way. Micromanagement usually has a negative impact on motivation.
Meaning
Most of us know that not all tasks are fun and even the boring ones have to be done. Problem arises when the boring tasks also feel pointless. It is also important to explain why something has to be done and create clarity. Lack of clarity creates stress.
Competence
Just feeling competent in what you are doing increases motivation, as does feeling appreciated. The value of “management by walking around” and showing employees that you see their good work is often underrated.
Relations
Our brains are made to relate to other human beings. That’s why good relations at work are so important for a creative environment. The more alone an employee feels the more negative is the impact on performance and the ability to communicate with others.
Conclusion
By focussing on intrinsic as well as extrinsic motivation it is possible to increase commitment in a cost-effective way.
Intrinsic motivation is not about selling or persuading but more about listening and communicating.