Öka organisationens intellektuella och psykologiska kapacitet
Funderar du ibland över vad som präglar kulturen i din organisation och vad som egentligen skulle behöva utvecklas?
I det här månadsbrevet vill vi resonera kring betydelsen av och möjligheterna att utveckla en organisationskultur där det intellektuella samarbetet och den organisatoriska IQ:n kan öka med tiden?
För många organisationer är det här egentligen inte längre ett val utan en nödvändighet om man skall kunna hålla jämna steg med höga krav och förväntningar från olika intressenter. Samtidigt är det viktigt att inse att det är ett krävande arbete att skapa de förutsättningar som behövs för att organisationens intellektuella kraft skall kunna växa.
Prestation på individ- och organisationsnivå
Trots allt arbete som görs för att anställa de “bästa” och mest välutbildade medarbetarna innebär det inte någon garanti för organisatorisk framgång och konkurrenskraft. Eftersom en persons förmåga att prestera är så nära sammankopplad med och beroende av organisationens villkor och kultur är det många faktorer som påverkar om individen kan tillvarata sina kunskaper, sin kreativitet och sina förmågor.
Samtidigt vet vi att alla människor har en slumrande potential för att lära nytt inom många olika områden. Neurologisk forskning kring hjärnans plasticitet och utvecklingsförmåga bekräftar potentialen för personlig utveckling långt upp i åren. Ett exempel är att vi kan utveckla vår förmåga att hantera komplexitet vilket är ett område som blivit allt viktigare i dagens organisationer.
Men trots människans stora potential har du säkert också upplevt att lärande och utveckling inte kan tas för givet – varken hos individen eller det på organisatoriska planet. Ofta blir det helt enkelt inte såsom vi hoppats och trott.
Vi ser att det här är så betydelsefullt i dagens läge att du som ledare behöver ha särskild uppmärksamhet på hur det intellektuella utbytet fungerar i din organisation och att du även behöver vara beredd att arbeta för att stödja såväl kulturell som individuell utveckling.
Långsiktig förändring av individuella och kulturella normer
Forskning och erfarenhet visar att traditionella metoder för lärande är otillräckliga när det gäller utveckling av personlig mognad och organisatorisk förmåga. Kulturell förändring är en process som karaktäriseras av komplexitet och som ofta behöver vara så genomgripande att väl etablerade normer och föreställningar måste utmanas och kanske också förändras.
För att verkligen förändra (vara villig att förändra) viktiga värderingar och uppfattningar krävs en djup och respektfull process. Denna så kallade vertikala utvecklingsprocess innebär en gradvis ökad kognitiv, psykologisk och emotionell kapacitet som i sin tur öppnar dörrar till ny förståelse av ”verkligheten”. Men förändringen sker inte på det sätt som vi kanske föreställer oss när vi försöker driva på oss själva eller andra mot uppsatta mål. Det här är inte en linjär process som följer principen ”orsak och verkan”.
För att kunna hjälpa individer och grupper att utvecklas på det här sättet behöver vi därför tänka på ett lite annorlunda sätt. Traditionellt utformade utbildningar och kunskapsinhämtning är inte tillräckligt för att facilitera en sådan här förändring. Och den typen av coaching, som bygger huvudsakligen på att motivera och driva mot specifika mål kan i det här sammanhanget faktiskt vara mer kontraproduktiv än konstruktiv.
Utbildning och coaching kommer givetvis alltid att behövas men det är viktigt att tänka över pedagogiken och utmana sättet att se på vad som är utvecklande i olika sammanhang och för olika syften. Det behövs också nya och kompletterande metoder.
Nedan försöker vi ge några exempel på varför det är numera kanske är viktigare än någonsin att utveckla kulturen i organisationer. Vi tar också upp några av de faktorer vi tror det är viktigt att ledare uppmärksammar och arbetar med för att kunna stödja framväxandet av en kreativ och samskapande kultur.
Den organisatoriska nivån – ensam är inte stark
Nutidens höga tempo med krav på ständig verksamhetsutveckling och verklig effektivisering har förändrat våra arbetsvillkor på många sätt.
En av konsekvenserna är att praktiskt taget alla i en organisation numera möter frågor som är så pass komplexa att de inte kan hanteras på ett tillräckligt bra sätt av bara en individ. Egen expertkunskap och personlig kompetens är inte tillräckligt. Problemställningarna kräver att man verkligen vrider och vänder på dem, fördjupar diskussionen och tar tillvara många människors kunskap och perspektiv. Vitt skilda specialistområden kan behöva blandas in för att hitta en bra väg framåt.
Det blir alltmer tydligt att ensam inte stark. Vi behöver varandra! Men samarbete är inte alltid lätt. Vi menar att en av ledarens viktigaste uppgifter är att skapa förutsättningar för ett gott arbetsklimat genom att tillsammans med andra arbeta grundligt och uthålligt med att hantera de svårigheter som hindrar tillit och samarbete. Att vara ledare innebär att man möter komplexitet i en mängd olika frågor. För att klara av situationen krävs en stor personlig insats, god medvetenhet om vad som pågår och en bra ledningsgrupp.
Samarbete och beroende
Komplexa problem har inte enkla lösningar och det är ofta svårt att faktiskt få grepp om vad frågan eller problemställningen egentligen handlar om. Det här är inget konstigt i sig men som ledare är det ändå viktigt att förstå och komma ihåg vilken kraftfull påverkan de här fenomenen har på kreativitet och samarbete.
När vi människor möter mångdimensionella problem reagerar vi naturligtvis lite olika men i grunden väcker sådant nästan alltid känslor av osäkerhet, otillräcklighet och rädsla. Att inte veta hur man ska lösa en fråga upplevs ofta som obehagligt. Det är viktigt att få känna sig kompetent och just detta är för många människor nära förknippat med att ”kunna ge rätt svar” och veta vad som behöver göras.
Och i den typ av problemhantering där många personer behöver bidra med sina speciella perspektiv, blir vi människor också mer beroende av varandra. Det innebär att vi även blir mer sårbara inte bara för vår egen självkritiska sida (”jag är inte tillräckligt smart”-tänkande) utan också för andras uppfattningar och kritik. Då tenderar vi ofta att försöka skydda den egna självrespekten samt försöka värna om andras respekt. Vi försöker helt enkelt ”risk-minimera”.
Generellt sett fungerar människan så att vi försöker undvika obehagliga känslor. Vi försöker gå ”runt dem” på olika sätt. Andra kanske kan tycka och uttrycka sådant som t ex att ”det finns ingen anledning att vara rädd eller orolig” men för den som upplever känslan är den hur verklig som helst. Och rädsla är en känsla som är smittsam. När rädslan ökar i organisationen så kan det visa sig på många olika sätt t ex genom undvikande att gå på viktiga möten, ovilja att dela med sig information och reflektioner eller undvikande att ta upp viktiga/känsliga frågor med andra för att inte riskera relationen eller det personliga ryktet.
Problemet med denna typ av undvikande är att det faktiskt ofta blir kontraproduktivt såväl för den egna utvecklingen som för organisationens behov. I stället för att dra sig tillbaka och undvika de känsliga elementen i en frågeställning behöver man egentligen närma sig andra, lyssna noggrant och överväga andras uppfattningar, kunskaper och intressen. Dessutom behöver man utveckla förmågan att verkligen våga delta i diskussionen på ett konstruktivt sätt också när det hettar till. Samt hantera sin frustration så gott man kan med syfte att faktiskt fördjupa tillit och samarbete.
Att otydlighet, osäkerhet och rädsla uppstår på grund av komplexa problemställningar är naturligt men det medför också ökade krav på personlig utveckling och organisatorisk mognad. Alla behöver ta nya steg i sin personliga utveckling! Det gäller såväl ledare som medarbetare men vi ser hur betydelsefullt det är att ledare behöver går före!
Investera i din ledningsgrupp – att försöka leva upp till det man förväntar sig av andra
Som ledare har du en mycket stark påverkan på kulturen. Dina handlingar och ditt sätt att vara har särskild tyngd och du är alltid under observation.
Du och din ledningsgrupp är förebilder. Ert sätt att fungera tillsammans och era verkliga värderingar påverkar hela organisationen – på gott och ont. Människor vet om ni litar på varandra och fungerar bra ihop, om ni gillar varandra och om ni har konflikter ni inte kan lösa.
Om du vill utveckla den nuvarande kulturen så att människor förändrar inte bara beteenden utan också djupare värderingar, attityder och föreställningar (som är viktiga för dem) så kommer du också att kommunicera dessa förväntningar – antingen i ord eller på annat sätt (det märks nog vad du tycker även om du inte säger något). Men för att få verkligt inflytande och vara trovärdig behöver du visa att du tar dina egna utvecklingspunkter på lika stort allvar som du förväntar dig att dina medarbetare ska göra. Du behöver helt enkelt visa att du arbetar med vertikal utveckling både hos dig själv och i din ledningsgrupp.
Att leda och stödja kulturell förändring innebär att man lever med och i en ändlös process. Du kommer att möta många komplexa och utmanande frågor på vägen. Men om du vill vara framgångsrik i det här arbetet kan du faktiskt inte hoppa av, dra dig undan eller delegera ägarskapet för förändringsprocessen. På sätt och vis är ett sådant här arbete ett uthållighetstest och du behöver pålitligt stöd längs med vägen.
Att bygga ett väl fungerande ledningsteam är därför en god investering. Om du vill bli skicklig i att leda komplexa förändringsprocesser så behöver du en ledningsgrupp som karaktäriseras av att ni känner verklig tillit till varandra, att ni har en god förmåga att tolerera osäkerhet, har utvecklat er respekt för andras reaktioner och en djup medvetenhet om mänskliga processer och dynamik.
Kom ihåg att det tar tid, engagemang och mod för att arbeta med den här typen av utveckling. Försök att respektera och vara snäll både mot dig själv och andra! Då och då, när det är jobbigt, kan uppgiften kännas överväldigande. Det måste betraktas som fullständigt normalt! Och till sist, glöm inte att be om hjälp när du behöver det!
Publicerad av myNewsDesk 2015-09-02 Vertikal ledarutveckling, en förutsättning för att klara morgondagens komplexa utmaningar.
Den omgivning som dagens organisationer har att agera i präglas i allt större omfattning av ökad komplexitet, oförutsägbarhet och ömsesidigt beroende. Det ställer allt högre krav på ledarskapet.
I en studie ”Future Trends in Leadership Development” av Nick Petrie från Center for Creative Leadership pekas på behovet av en ny syn på ledarskapsutveckling. Detta för att rusta ledarna för framtidens utmaningar. En annan rapport från IBM där över 1500 högre chefer intervjuades, var det största behovet att kunna hantera den hela tiden ökade komplexiteten.
Nick Petrie pekar på att traditionell ledarskapsutbildning oftast bygger på så kallad horisontell pedagogik som syftar till att överföra kunskaper och bygga färdigheter. Det innebär att många program bygger på metoder och tänkande som redan nu är otillräckliga för att ge ledare det stöd och den utveckling de behöver.
Enligt de 30 ledande experter som intervjuades i studien handlar det om att också ha en vertikal utveckling av ledarna och inte bara horisontell utbildning.
Vad menar vi med vertikal utveckling och varför är den viktig?
Vad vertikal utveckling egentligen handlar om och vilken betydelse den har är fortfarande ett obearbetat område inom de flesta organisationer. En av orsakerna är kanske att det har tagit tid för forskningsområdet att utvecklas tillräckligt för att kunna visa sambanden mellan effekterna av så kallad ”Adult Stage Development” och organisationers möjlighet att hantera allt svårare problemställningar.
Inom psykologin är vertikal utveckling ett begrepp som används för en personlig mognadsprocess som kan pågå långt upp i åldrarna. Den innebär en gradvis ökning av den intellektuella, psykologiska och emotionella förmågan. När vi tar steg i den här utvecklingen får vi kognitivt tillgång till fler perspektiv och vår förmåga att hantera och respektera olika synsätt ökar. Vi blir bättre på att förhålla oss till personligt utmanande situationer och mångfasetterade problem. I boken ”Ta ledarskapet till nästa nivå – personliga verktyg för vertikal utveckling” ger vi exempel på vertikal utveckling i vardagen.
Under de år vi arbetat med det här området har det blivit allt tydligare hur avgörande den vertikala utvecklingen är för organisationer som vill konkurrera och hänga med i de snabba och komplexa förändringar som sker i vår omvärld. De organisationer som förmår att utnyttja den hela tiden ökade komplexiteten för en stor konkurrensfördel.
Den vertikala utvecklingen är mer än en trend. Vi är eniga med den forskning som nu visar att den är en förutsättning för dagens organisationer! Och det räcker inte med individuell utveckling. Denna behöver gå hand i hand med organisationsutveckling och samarbetsklimat.
Vertikal utveckling kan inte tas för given. Det finns många orsaker till varför den ofta stannar av och den är inte linjär vilket utmanar vårt traditionella sätt att tänka och arbeta med utbildnings- och utvecklingsfrågor. Alla som vill arbeta med och stödja det här området behöver förändra sitt eget mind-set, lära nytt och hjälpas åt att tillsammans finna vägar framåt. Det gäller därmed ledare, ledningsgrupper, medarbetare, specialister och konsulter.
Om du vill veta mer om våra lärdomar och erfarenheter så här långt följ gärna vårt nyhetsbrev eller kontakta oss så berättar vi mer.
September månads nyhetsbrev blir en artikel på temat ”Öka organisationens intellektuella och psykologiska kapacitet”.
Information:
Annika Bramsen, e-post annika@ccorgs.se, 0704873374.
Ulf Giege, e-post: ulf@ccorgs.se, 070-456 60 31.
Vi arbetar med affärskritisk kompetens för organisationer som vill skapa en långsiktigt framgångsrik och lönsam verksamhet och för vilka den mänskliga utvecklingen är lika central och självklar som utvecklingen av produkter, affärstänkande, resultat, strukturer och metodik.
Research clarifies the crucial importance of vertical leadership development
Those of you who have met us recently won´t be surprised to hear that we are really excited to see more and more attention being given to this subject! You probably know that we have been working to deepen our understanding of the theory as well as the practice for almost ten years now and we are still learning a lot from this process.
However, it has taken some time for the body of research into this subject to advance from mainly focusing on adult stage development to looking into its implications for organizational success. Maybe this is one of the reasons why the nature and potential of vertical development is still essentially unknown in many organizations.
What is meant by vertical development and why apply it in organizations?
Vertical development in adults means moving through stages of increasing intellectual, psychological and emotional capacity. As we mature into higher levels of development we can more easily relate to and respect different perspectives as well as dealing with challenging situations and problems.
Today virtually every organization has to face a constant need for improved effeciency and flexibility in order to keep up with expectations from various stakeholders. Managing everyday work therefore also means managing complexity and uncertainty and as a consequence many of the capacities gained through vertical development are in high demand.
Vertical development therefore needs to be more than a trend. We agree with research and say it is a necessity for being able to manage organizations successfully. Furthermore, it is obvious that individual personal growth and maturity needs to go hand in hand with organizational development and a genuinely co-creative culture.
This evolutionary process cannot be taken for granted and in order to support it we need to operate partly from a new mindset. All those who want to support adult learning in a new way need to pull together, help each other and learn along the way. This goes for leaders, leadership teams, specialists, staff and consultants.
If you want to know more about what we have learned and experienced in the field of vertical leadership development you are very welcome to contact us or follow our newsletter on Mynewsdesk.
In our next newsletter (September) we will discuss in more depth some of our reflections on the subject of “How to Increase Organizational Brainpower”.
Stockholm, August 21, 2015
Warm regards,
Annika and Ulf
Forskning visar allt tydligare på den avgörande betydelsen av vertikal ledarutveckling
Ni som mött oss de senaste åren förstår kanske att vi är lyckliga över att det här temat äntligen får en ökande uppmärksamhet! Ni minns förmodligen att ämnet ligger oss varmt om hjärtat och att vi fördjupat oss i och arbetat medvetet med frågan sedan 2006. Här finns massor att upptäcka och vi får mycket energi av att få fortsätta lära.
Vad vertikal utveckling egentligen handlar om och vilken betydelse den har är fortfarande ett obearbetat område inom de flesta organisationer. En av orsakerna är kanske att det har tagit tid för forskningsområdet att utvecklas tillräckligt för att kunna visa sambanden mellan effekterna av så kallad ”Adult Stage Development” och organisationers möjlighet att hantera allt svårare problemställningar.
Vad menar vi med vertikal utveckling och varför är den viktig?
Inom psykologin är vertikal utveckling ett begrepp som används för en personlig mognadsprocess som kan pågå långt upp i åldrarna. Den innebär en gradvis ökning av den intellektuella, psykologiska och emotionella förmågan. När vi tar steg i den här utvecklingen får vi kognitiv tillgång till fler perspektiv och vår förmåga att hantera och respektera olika synsätt ökar. Vi blir faktiskt bättre på att förhålla oss till personligt utmanande situationer och mångfasetterade problem.
Genom åren har det blivit allt tydligare hur avgörande den vertikala utvecklingen är för organisationer som vill konkurrera och hänga med i de snabba och komplexa förändringar som sker i vår omvärld.
Den vertikala utvecklingen är mer än en trend. Vi är eniga med den forskning som nu visar att den är en förutsättning för dagens organisationer! Och det räcker inte med individuell utveckling. Denna behöver gå hand i hand med organisationsutveckling och samarbetsklimat.
Vertikal utveckling kan inte tas för given. Det finns många orsaker till varför den ofta stannar av och den är inte linjär vilket utmanar vårt traditionella sätt att tänka och arbeta med utbildnings- och utvecklingsfrågor. Alla som vill engagera sig i och stödja det här området behöver förändra sitt eget mind-set, lära nytt och hjälpas åt att tillsammans finna vägar framåt. Det gäller därmed ledare, ledningsgrupper, medarbetare, specialister och konsulter.
Om du vill veta mer om våra lärdomar och erfarenheter så här långt följ gärna vårt nyhetsbrev eller kontakta oss så berättar vi mer.
September månads nyhetsbrev blir en artikel på temat ”Öka organisationens intellektuella och psykologiska kapacitet”.
Stockholm 21 augusti 2015
Varma hälsningar
Annika och Ulf
Den eftertraktade feedbacken
Vi önskar er en trevlig semester med sol och ljusa sommarnätter och bifogar en liten artikel om feedback och vikten att få vara värdefull.
Vi hörs igen i augusti.
Annika och Ulf
Den eftertraktade feedbacken
Känslan av att vara värdefull är central för att må bra och därför något som vi människor söker genom livet. Och det är framför allt genom andra som vi får den feedback vi behöver för att avgöra om vi upplevs tillföra värde och betyder något i det sammanhang vi befinner oss i.
Att ”passa in” i grupper har alltid varit livsviktigt för människan och vi är därför i grunden skickliga på detta även om förmågan naturligtvis kan variera mellan individer. Genom evolutionen har vi lärt att känna av vad som är ett förväntat och accepterat beteende i olika miljöer.
Vi behöver känna oss uppskattade och respekterade både för den vi är som person och för det vi kan prestera. Hur motiverad den känner sig som inte får uppleva sitt värde på arbetet är väl närmast en retorisk fråga.
Rädslan att inte duga
Att bli utesluten eller uppleva att man inte passar in på något sätt är extremt svårt; både smärtsamt och mycket stressande.
Därför söker vi också efter tecken på hur andra reagerar och vad de kan tänkas tycka om oss. Oftast genom att, medvetet eller omedvetet, på olika sätt försöka läsa av den andra personen och stämningen som uppstår. Ibland genom att efterfråga feedback från andra. I arbetslivet får ledare mycket ofta återkoppling om att de ger för lite feedback. Det finns en stor förväntan som kommer med rollen.
Men även om vi behöver och efterfrågar feedback är det inte alltid så lätt att ta emot den. Om den lyfter fram någon brist eller mindre önskat beteende så uppstår oftast ett visst obehag och en viss rädsla. Våra hjärnor och nervsystem är extremt känsliga för hot vilket hjälpt oss att överleva genom tidernas gång. Att ha ”koll på läget” genom att snabbt och instinktivt scanna omgivningen för att upptäcka faror har gett och ger oss den beredskap vi ibland behöver för att skydda och värja oss. Biologiskt fungerar vi i princip likadant i dag som för många tiotusentals år sedan och neurovetenskapen har visat att sociala hot är lika verkliga och påverkande som fysiska hot.
Att många av oss idag befinner sig i en modern kontorsmiljö och inte behöver kämpa för vår fysiska överlevnad innebär förstås inte att vår grundläggande biologi har förändrats. Därför kan även sådant som en välmenad och välformulerad feedback väcka rädsla för att inte duga, inte vara lika bra som andra, tappa status och inte få vara med.
Att kunna ta emot
När vi får återkoppling behöver vi oftast lite tid för att smälta det som sagts. Vi kan också behöva dialog för att processa och förstå. Det gamla rådet att människor bara skall ta emot feedback, säga tack och sedan vara tysta kanske kan fungera för en del men risken är att det lämnar personen oförstående och med en obearbetad känsla av obehag vilket inte är en bra plattform för att arbeta vidare med sin egen utveckling.
Även positiv feedback kan av olika skäl vara svår att ta till sig. Många gånger ser man den som en ”lite falsk” inledning som behövs för att ledaren skall kunna komma ut med det negativa. Vilket förstås innebär att man inte lyssnar eller verkligen tar in den – även om den är ärligt menad.
Många människor har också fått lära sig att man inte ska skryta, vara bättre än andra, vara malliga och uppblåsta etc. Det är en del av de normsystem som gäller och har gällt i många samhällen och därmed en del av villkoren för att ”få vara med”. Men paradoxalt nog kan sådana erfarenheter och värderingar hindra att positiv feedback verkligen sjunker in och bidrar till att stärka självinsikten och självkänslan på ett bra sätt.
Behovet av olika typer av feedback kvarstår hela livet men när vi väl hunnit utveckla en tillräckligt stabil självinsikt och känner oss tillräckligt kompetenta brukar vi bli bättre både på att ge oss själva realistisk återkoppling (”se sig själv i spegeln) och att ta emot positiv och negativ feedback från andra. Nyfikenheten och viljan att lära mer kan plötsligt bli starkare och rädslan sjunker in i bakgrunden.
Som unga är vi människor på väg att etablera oss i ett vuxenliv. Det tar både tid och kraft och då är vi på ett naturligt sätt oftast mer beroende av andras åsikter och återkoppling samtidigt som vi kan vara mycket känsliga för det som sägs.
Det är alltså på många sätt komplicerat att ge feedback samtidigt som den är så viktig att få. Som ledare, kollega eller vän kan man bara göra sitt bästa och söka vara ödmjuk för processen.
Tillit, tydlighet och värme
Att ge från hjärtat med omsorg för den andra personen samtidigt som man anstränger sig för att vara tydlig med vad man t ex upplever som problematiskt i den andres beteende är en viktig uppgift för varje ledare. Den innebär också att leva med insikten om att även om man formulerar sig efter konstens alla regler så blir det inte alltid som man tänkt. Olika personer tar emot feedbacken på olika sätt; kan höra annat än det som avses, göra olika tolkningar och ha olika förmåga att ta emot och processa informationen.
Att våga stanna kvar med reaktionerna (eller bristen på synliga reaktioner) och söka att gradvis öka tilliten i relationen ger större möjligheter att komma vidare. Att som ledare vara närvarande i kontakten och hantera både sin egen och den andres osäkerhet och känslor är något som man kan träna.
Kontinuitet och vilja att lära mer
Den självinsikt som är så viktig för vårt sätt att se på livet och interagera med andra är något vi kan utveckla hela livet. Vi behöver andra människor och vi behöver feedback för att det skall kunna ske. Självinsikt är en oundviklig grundsten för djupare förståelse för mänskliga processer och dynamiska levande system. Den är hjärtat i utvecklingen av många olika spännande perspektiv.
Men vi kan inte ta den utvecklingen för given; den kräver vilja, reflektion och kontinuerlig näring. För de allra flesta ledare och medarbetare är den central eftersom arbetslivet kräver samarbete i alla riktningar, både inom och utom organisationen.