Kulturell entropi och värderingar
Richard Barrett (*), som länge arbetat internationellt med organisationers utveckling har myntat begreppet ”kulturell entropi”. Det står för den mängd energi som en organisation förbrukar på improduktivt arbete och är ett mått på den grad av rädsla, konflikt, friktion och frustration som finns i organisationen.
Graden av kulturell entropi i en organisation hänger samman med hur människor upplever företagets kultur. Den är kopplad till gapet mellan uttalade företagsvärderingar och ledningens agerande. Kulturell entropi kan mätas och ge en indikation på hur organisationen mår och vad som behöver göras för att förbättra läget och öka förtroendet.
Gapet mellan ambition och verklighet
Många organisationer strävar efter att utveckla kulturen och i högre grad styra med värderingar. Man brukar söka förbättra exempelvis motivation och produktivitet genom att skapa en bra arbetsmiljö där människor har större möjlighet att själv styra sitt arbete och kan ta ett ökat ansvar för helheten.
Att få värderingar att genomsyra kulturen är ett omfattande åtagande som kräver ett stort och långsiktigt engagemang. Men tyvärr stannar detta arbete ofta på en alltför ytlig nivå.
Det är vi människor som skapar kulturen och ska den förändras måste vi förändras. Det ställer krav på insatser från alla i verksamheten men det går heller inte att komma ifrån att ledningens förmåga att agera i enlighet med den kultur man vill utveckla är en avgörande faktor.
När individens viktigaste personliga värderingar ligger i linje med organisationens uppstår förutsättningar för handlingskraft och trivsel. Men om man upplever att inflytelserika och på andra sätt betydelsefulla personer bryter mot värderingarna eller dess intentioner föds besvikelse och ofta även förakt.
Ju större man upplever gapet mellan de uttalade värderingarna och viktiga personers handlingar desto mer ökar vantrivsel, rädsla och friktion vilket driver upp graden av kulturell entropi.
Värderingar är ofta mångdimensionella
Värderingar är i sig inget enkelt och entydigt begrepp. De representerar mångdimensionella och betydelsefulla drivkrafter som har varierande innebörd för olika personer. Det är inte ovanligt att människor upplever dem som något ganska abstrakt och svårgripbart.
Även om de konkretiseras i ord, kommenteras i längre fraser, diskuteras och skrivs i verksamhetspolicyn så kommer tolkningen alltid att innehålla en personlig komponent. Människors olika erfarenheter genom livet leder till att orden i viss mån får olika känslomässig laddning och betydelse.
Men vad är egentligen en personlig värdering? Man kan säga att de är ett slags antaganden eller trossatser om vad som är viktigt (ex. humor och glädje), hur jag själv vill vara (ex. positiv) och hur jag vill uppfattas av andra (ex. smart).
Personliga värderingar formas genom tidiga lärdomar och djupt liggande föreställningar om hur vi bör tänka, känna och uppträda.
En del människor ser värderingarna som sanningar eller självklarheter. Några kanske bara inte reflekterat över att andra synsätt kan vara lika riktiga och berättigade medan andra kan vara mer låsta och anse att deras egna värderingar inte behöver diskuteras. Vi kan alla hitta egna exempel på antaganden och uppfattningar som vi är ganska fixerade vid och som vi inte tycker behöver ifrågasättas. Ett exempel från vardagen skulle kunna låta så här: ”Det är självklart att det är viktigt i dagens arbetsliv att vara en driven person. Hur skall vi annars nå resultat!”
Värderingar illustrerar behov
Det man kanske inte så ofta tänker på är att värderingarna är intimt förknippade med våra underliggande mänskliga behov såsom exempelvis trygghet, gemenskap, få känna sig värdefull och kompetent, ha mening i sitt liv etc. De är behov vi faktiskt inte kan välja bort utan behöver uppfylla för att må bra och leva ett hälsosamt liv. Värderingarna fungerar som en typ av inre guide. De ger motivation och driv för att ta hand om de viktiga behoven och därmed styr de på många sätt våra beteenden.
Personliga värderingssystem kan förändras och utvecklas. Men för att förstå inre drivkrafter och beteenden behöver man göra en form av inre djupdykning. Det är en förutsättning för att bättre förstå komplexitet och dynamik både hos sig själv och hos andra.
För att kunna utveckla en väl fungerande värdestyrd organisation måste dessutom tillräckligt många – chefer och medarbetare – ha utvecklat en större personlig medvetenhet och mognad.
Ofta ger både ledning och medarbetare allt för lite utrymme och möjlighet till denna personliga fördjupning och perspektivutveckling. Vi behöver tid och tålamod för den här typen av förändring. Kanske behöver var och en ibland påminna sig om det. Särskilt i dagens samhällsklimat när allt skall gå så fort.
För att integrera nya perspektiv så att de blir lättillgängliga och flexibelt tillämpbara behöver man medvetet och kontinuerligt arbeta med de nya perspektiven. Det räcker inte med att upptäcka. På så sätt liknar den här utvecklingen all annan inlärning. Vi blir inte skickliga utan ”träning”.
För den som vill läsa mer föreslår vi:
*) Cultural Transformation, Richard Barrett, Barrett Values Centre
”It Starts with One”, J Stewart Black och Hal B Gregersen, INSEAD
”Beyond Change Management”, Dean Anderson, Linda Ackerman Anderson
Publicerad av myNewsDesk 2016-07-01 Sänk tempot och öka den intellektuella hastigheten.
Sänk tempot och öka den intellektuella hastigheten.
Några tankar från Annika och Ulf på Co-Creative Organizations inför sommaren.
Hur kan det komma sig att du kan öka din intellektuella hastighet genom att minska tempot?
För över hundra år sedan kom två psykologer (Yerks och Dodson) med sin upp- och nedvända U-kurva. Principen håller fortfarande.
Den kurvan visar att om vi inte har något som helst driv så blir inget gjort. Vi har nog alla haft dagar där tiden bara har försvunnit utan att vi egentligen har gjort något. Det är den blåa delen av kurvan. Här gäller alltså att ju högre förväntningar desto högre intellektuell produktivitet.
Trots att hjärnan bara är cirka 2 % av kroppsmassan drar den 20 % av energin. Vi är gjorda för att inte förbruka mer energi än nödvändigt. När man ”slö jobbar” sparar hjärnan energi.
Ibland är man ett med arbetet. Tiden försvinner och man är helt inne i det man håller på med. Det är nu som man är mest intellektuellt produktiv. Det som kallas ”flow”. Det är det gröna området på kurvan.
Ökar man nu anspänningen ytterligare tappar man kognitiv förmåga. Man börjar bli stressad. Det röda området. Här är logiken att om jag jobbar hårdare så får jag mindre gjort.
Varför är det så?
Prefrontalcortex (PFC) är den främre del av hjärnan som du använder när du planerar och hanterar komplexa kognitiva processer. Den har också stor betydelse för din förmåga att anpassa dig till olika sociala sammanhang och för din empatiska förmåga.
PFC fungerar som bäst när balansen av olika hormoner är optimal. Som dopamin och noradrenalin. Med rätt balans kan du fokusera på dina mål, för lite och du blir apatisk och lättdistraherad, för mycket och du blir stressad och PFC stänger ned vilket påverkar din förmåga att fatta kvalitativa beslut.
Det innebär alltså att om du har passerat ditt optimum och är i det röda området innebär ökade krav och stress sämre intellektuell förmåga.
Genom att ta det lugnare kan du få mera uträttat.
Med tillönskan om en riktigt fin sommar.
Annika och Ulf
Publicerad av myNewsDesk 2016-04-17 Att utveckla organisationer, del 2 – Under ytanAtt utveckla organisationer, del 2 – Under ytan
Känslor har stor betydelse för hur vi skapar mening i vår tillvaro …
Det som ofta är svårast när man arbetar med organisationsutveckling är att hantera de processer som inte riktigt går att ta på men som i hög grad påverkar organisationens förmåga att åstadkomma resultat. Det kan handla om intressekonflikter, olika värderingar, personliga konflikter och attityder. Det är den typ av händelser och processer som på olika sätt kan upplevas hotande mot viktiga sociala funktioner och relationer i organisationen.
Sociala hot
I förra nyhetsbrevet gav vi några exempel som visar hur pass känslig människan faktiskt är för situationer som innebär att vi upplever oss exkluderade och förlorar vår känsla av värde. Sådana situationer väcker rädsla och rädslans funktion är att göra oss uppmärksamma på potentiella faror så att vi kan skydda oss mot något som vi upplever kan vara riskfyllt på något sätt.
Neurovetenskapen har lyckats påvisa att sociala hot påverkar oss starkt och på ungefär samma sätt som fysiska hot. Förmågan att reagera på det här sättet utgår från vårt nervsystem. Den är automatisk, snabb, ”logisk” och livsviktig. Men ofta är vi inte fullt medvetna om dessa reaktioner och hur de också kan leda till oönskade konsekvenser.
Varför har vi känslor?
Rädsla är bara en av våra grundläggande känslor och känslotillstånd. Andra exempel är ilska, sorg, glädje, förvåning, intresse, avsky och skam. Känslotillstånd (t ex stolthet, besvikelse, frustration) kan vara olika sätt att tolka och beskriva inre signaler.
Hur vi förhåller oss till känslor har stor betydelse för hur vi interagerar med andra människor. Redan under den allra första tiden i livet lär vi oss villkoren för att få kärlek, acceptans och tillhörighet. Hur omgivningen tar emot och reagerar på känslor är en viktig del av detta lärande.
Trots att dessa lärdomar i så hög grad formas under våra tidiga levnadsår så kommer de på många sätt att påverka hur vi, även som vuxna, både uppfattar och agerar i sociala sammanhang. Några har lärt att vara kontrollerade och mer tillbakadragna och andra att de ska vara spontana och utåtriktade. Vilket mönster vi än har så är det ju ”på gott och ont” i den bemärkelsen att det hjälper oss att vara flexibla och komfortabla i vissa situationer medan vi i andra lägen faktiskt blir hindrade av våra inlärda reaktioner, tolkningar och beteenden.
Känslor innehåller information och de ger energi och motivation. Vår förståelse för dem har stor betydelse inte bara för hur vi hanterar sociala sammanhang utan också för vår hälsa och vårt välmående.
Förbjudna känslor?
Vi påverkas hela tiden av känslor. I varje möte och i varje process. Vi behöver kontakt med dem för att på ett nyanserat sätt kunna bedöma hur vi påverkas av en situation och vad vi har behov av. Utan deras hjälp skulle vi inte kunna göra val och fatta beslut. Vi skulle inte kunna känna in stämningar och anpassa oss till olika lägen.
Men känslor behöver processas på något sätt. Inte bara där hemma utan också i arbetslivet. Det innebär inte att vi skall ”leva ut dem” i alla lägen utan snarare kunna märka och lyssna på dem. Ibland räcker en inre bearbetning men ofta behöver de erkännas och hanteras i möte med en annan person.
Många människor tror att en del av deras känslor är fel, till och med förbjudna, och att de inte har någon roll att spela i arbetslivet; att de inte skall visas eller uttryckas. Men att trycka ner känslor under ”ytan” innebär inte att de försvinner. Just i en specifik situation kan det vara ett relevant val men som mer långsiktigt mönster får det ofta effekter som till exempel minskad motivation och energinivå, motstånd, emotionella utbrott, bristande kreativitet och ökande stressnivå.
Alternativa förhållningssätt…
Att inte vara så medveten om hur man, på ett lite djupare plan, fungerar känslomässigt innebär också att man ofta blir närsynt i förhållande till konsekvenserna av sina egna reaktioner och beteenden. Det blir helt enkelt svårare att se och ta in hur man påverkar sin omgivning.
Numera är det väl känt att vi människor kan fortsätta utvecklas genom i stort sett hela livet. Det gäller även förmågan att hantera känslor.Att lära sig förstå mer av de här sidorna i det egna sättet att vara är betydelsefullt för att vidareutveckla klokskap och autenticitet.
Att tala med andra om hur man tänker och känner är ofta en lättnad. Att dela viktiga upplevelser brukar bygga ökad ömsesidig förståelse och respekt och därmed bli en plattform också för nya sätt att samverka i en organisation.
De attityder som ledare och andra auktoriteter visar i förhållande till sina egna och andras känslor utgör en starkt normativ faktor när det gäller verksamhetens samarbetsklimat. Attityden blir en såväl verbal som icke-verbal (beteenden, kroppsspråk etc) guide för vilken typ av beteenden som är möjliga och accepterade med dig som ledare.
Så kallad emotionell kompetens handlar om att kunna känna, förstå och reglera sina känslor på ett så hälsosamt och funktionellt som möjligt. När så många av oss nu lever i tider präglade av både osäkerhet och komplexitet är det lätt att inse hur viktigt det är med denna förmåga.
Publicerad av myNewsDesk 2016-04-17 Developing Organizations, Part 2 – Below the surfaceDeveloping Organizations, Part 2 – Below the surface
Feelings help us make sense of the world …
Very often the toughest tasks when developing an organization lies in handling intangibles like conflicting interests, different values, personal conflicts, and attitudes. These are situations characterized of substantial social challenge. They evoke emotional reactions and behaviors that are often intimidating to people and therefore difficult to handle in a good way.
Socially threatening situations
Human beings are extremely sensitive to situations where we experience a potential threat to our sense of inclusion and worthiness. Such events and processes evoke fear within us and the basic function of fear is to warn and protect us from something we experience as dangerous in some way.
From neuroscience we have now learned that social threat is just as real and powerful to our organism as physical threat. So the reaction is very “logical” in its own way. It is quick and automatic and a vital part of our neurology. Most of the time we are not fully aware of these reactions and how they also might lead to unwanted consequences.
Why do we have feelings?
However, fear is only one of our basic feelings. There are also others like e.g. anger, sadness, joy, surprise, interest, disgust and shame as well as a lot of nuances (e.g. pride, disappointment, frustration).
Feelings are very much involved in how we interact with other people. From the early moments of our lives we learn about the conditions for love, acceptance and inclusion and as a part of that we learn how to manage our feelings. What we learn this way is of course closely connected to the context we grew up in – our closest caregivers and the surrounding cultural system.
This very early learning will affect and guide us even as adults. It will play an important part in how we come to interpret and behave in social situations. Our experiences will teach us how other´s react and respond to our feelings. Some of us have learnt to become more controlled and withdrawn, while others are more spontaneous and extrovert. Whichever pattern we learn is for “better or worse”. The way we manage feelings and emotions will be functional in some situations and more inhibitive in others.
Feelings and emotions constitute information, energy and motivation.
In general, people´s knowledge and attitude towards feelings vary greatly. Our understanding and skills in this area play an undisputable role the way we handle social interaction, personal health and wellbeing.
Forbidden feelings?
We are constantly affected by our feelings. In every meeting and every process. Without the aid of feelings and emotions we would not really be able to make choices and decisions. We would not be able to tune into the moods of other people and adjust to situations. We would not be able to tune into ourselves and understand what we need.
But feelings need to be processed in some way. Not just “at home” but also within an organization. Sometimes an inner personal process will be enough but often they need to be recognized and handled in a meeting with another person.
People often believe that some of their feelings are wrong, even forbidden and should not be expressed or shown in the workplace. But feelings will not disappear from the system because we try to forget about or neglect them. When we push them under the surface and pretend they do not exist we might cope in the moment but there will often be long-term implications like e.g. loss of energy and motivation, resistance, emotional outbursts, lack of creativity, and stress.
Alternative ways…
People who are not so aware about their own way of functioning within this area risk being myopic in relation to consequences of their own reactions and actions. Without a more solid awareness it is much harder to take in and process one´s own way of influencing others.
Nowadays, science has shown that human beings have the capacity to keep learning well into high age. This is also valid for how we deal with our feelings. Learning more, also about these parts of one´s own being, is therefore important to be able to grow and become a wiser and more authentic person.
To be able to talk about this and gain some understanding is often a relief. Sharing with others can build common understanding and respect as well as a platform for new ways of working together.
The attitude that leaders and other authorities show towards the feelings of others as well as in relation to their own feelings is a very strong normative factor. It is a verbal and nonverbal guide (behavior, body-language etc.) for people´s interpretation of what type of behaviors that will be possible and accepted with you as a leader.
So-called emotional competence is about skills in sensing, understanding and regulating one´s feelings and emotions in a helpful way. In times of uncertainty and complexity it is easy to realize the importance of this capacity.
Publicerad av myNewsDesk 2016-02-25 Betydelsen av ett välkomnande klimat.
Betydelsen av ett välkomnande klimat.
Om medarbetarna upplever sig exkluderade eller inkluderade på arbetsplatsen påverkar både välbefinnandet och den intellektuella produktiviteten.
Vår hjärna är utvecklad för att vi ska överleva. Det är därför som vi reagerar blixtsnabbt på faror. Tänk dig att du ligger och sover, du förnimmer ett svagt ljud som du inte känner igen och inom bråkdelen av en sekund så är du klarvaken. Det samma händer om du är ute och går i skogen, helt plötsligt så håller du på att trampa på något som ser ut som en orm. Omedelbart stannar du upp och fokuserar på objektet. Det finns snabbkopplingar i hjärnan som gör att information om potentiella hot kan få oss att reagera innan tanken har hunnit med. Först blir vi rädda sedan kommer tanken, inte tvärtom
Att hela kroppen kan försättas i alarmberedskap på väldigt kort tid var en förutsättning för att våra förfäder inte blev uppätna av andra rovdjur utan kunde överleva och fortplanta sig. Vi är alltså gjorda för att scanna av omgivningen och registrera potentiella hot. Dessa signaler får högsta prioritet i vårt interna signalsystem.
Precis som vi reagerar snabbt och starkt på fysiska hot har man med hjälp av modern teknik de senaste tio till femton åren kunnat se att hjärnan reagerar på ungefär samma sätt vid sociala hot. Vi är sociala varelser som behöver varandra för att överleva och vår hjärna är utvecklad för det. Hjärnforskningen har visat att vi människor har ett fundamentalt behov att höra till och är väldigt känsliga för upplevda hot i sociala sammanhang.
I ett experiment lät man försökspersonen spela ett datorspel där man skulle bolla med två andra tecknade figurer. Försökspersonen styrde en hand på skärmen som tog emot bollen och sedan kunde försökspersonen med olika knapptryckningar välja om man kastade iväg bollen till den högra eller vänstra av de två andra tecknade figurerna på skärmen. Försökspersonen fick informationen att de två andra figurerna styrdes av var sin person som satt i andra rum. I verkligheten styrdes de av datorn och inga andra personer var inblandade.
När spelet började upplevdes det som om det var tre personer som kastade en boll emellan sig. Efter ett tag ändrades programmet så att de två figurerna på skärmen bara kastade till varandra och försökspersonen fick aldrig tillbaka bollen och var därmed utesluten ur leken.
Under hela försöket mättes aktiviteten i hjärnan. Det man kunde se var att när försökspersonen blev utesluten ur leken aktiverades samma delar av hjärnan som aktiveras vid fysisk smärta.
Att uppleva sig som utesluten gör alltså ont.
I andra studier har man undersökt hur resultatet på ett IQ-test påverkas av om man känner sig utesluten. Det sjönk med cirka 25 %. Man blir helt enkelt dummare av att bli utesluten.
Att som ledare verka för och aktivt bidra till att det är en vänlig och välkomnade atmosfär är ingen oviktig uppgift.