Är det värt det?
Chefer sliter ofta hårt och behöver trots det många gånger konstatera att de krav som ställs på ledarskapet känns omöjliga att leva upp till. Jag har stor förståelse för den reaktionen.
Ledarskapspolicys brukar måla upp en omfattande kravbild som man gärna vill sträva mot men ibland syns en hel avgrund mellan policyn och en vardag präglad av ryckighet och ständiga brandkårsutryckningar. Vi vet att många chefer då och då frågar sig vad det är värt att vara kvar i den ledarroll man har. De dagliga problemen dyker upp i en aldrig sinande takt och ingenting tycks egentligen förändras.
Betydelsen av yttre och inre faktorer
Är det överhuvudtaget möjligt att utöva ett ledarskap som motsvarar den idealbild som efterfrågas? Ibland måste svaret på den frågan helt enkelt bli – nej, troligen inte. Omständigheterna, den högsta ledningens agerande, den rådande kulturen och andra yttre faktorer går helt enkelt inte att påverka. Då måste man nog som enskild chef ta ställning till vad man får ut av att vara kvar i den här organisationen och om det är värt ansträngningen.
Att lämna ett arbete för att det känns för motigt kan vara det bästa beslutet. Men ibland kan mer lärande faktiskt finnas i att stanna kvar och utmana sina egna inre processer. Det handlar bland annat om att fördjupa förståelsen för hur egna viktiga värderingar och uppfattningar styr upplevelser, problemanalyser och beteenden.
Inre utveckling
Vår personliga syn på vad som är ”rätt och fel” utgör ibland betydande hinder för nya sätt att ta sig an vardagen. När något känns både riktigt och viktigt kan vi bli rejält envisa och hitta mängder av kreativa motstånd för att undvika ny information som innebär att jag inser min egen begränsning. Och den bistra sanningen är dessutom att det är mycket lättare att se och kritisera andras motstånd mot förändring än sitt eget. Ett hårdnackat motstånd kan drabba även den klokaste och normalt sett mest nyanserade ledare. Det är helt enkelt så att viktiga biologiska och psykologiska faktorer aktiveras när något stör våra grundläggande värderingar och det kan innebära att vi ”behöver/upplever att vi behöver” bevara vår rådande uppfattning och världsbild.
Inre utvecklingsarbete erbjuder möjligheter som inte fullt ut kan förstås från början. Men efterhand kan man till och med upptäcka sådant som att den till synes ”omöjliga ledarskapspolicyn” kanske inte är helt främmande. Det handlar inte om att man blivit eller skall vara perfekt för det är ju inte möjligt. Men det handlar bland annat om att se och uppleva det uttalade med nya glasögon och annorlunda reaktioner.
Ett eget inre utvecklingsarbete kan alltså innebära att ens tolkning av omvärlden, orsakssammanhang och utvecklingsdynamik förändras och nyanseras. Ofta får man nya insikter och medvetenhet om faktorer man tidigare inte funderat på. Rubriker som ofta används kopplat till inre utveckling är till exempel: medvetenhet, perspektiv, mognad, visdom och klokskap.
Vuxenutveckling
En människas inre utveckling är både mönsterbunden och unik. Den inre utvecklingen och dess betydelse studeras inom ett forskningsområde som brukar rubriceras ”Adult Stage Development”. Området beskriver hur vår mentala och emotionella kapacitet kan förändras och vilken betydelse detta har för den personliga förmågan.
Om vi följer ett barns utveckling kan vi se att barnet gradvis tar nya kliv i sitt sätt att förstå sig själv och omvärlden. Denna grundprincip gäller också för oss vuxna men processen är långsammare och mindre tydlig än hos ett barn. Hur många kliv man kommer att ta som vuxen är heller inte självklart. Men den som lyckas fortsätta den här utvecklingsresan får tillgång till nya förmågor och perspektiv, blir tryggare och bättre på att förhålla sig till svåra samtal, besvärliga relationer och komplexa problem. Och där finns också de mest kraftfulla nycklarna till att bli en klokare och mer kompetent ledare.
En av våra byggstenar i ledar- och organisationsutveckling
Vi har arbetat med perspektiv från ”Adult Stage Development” i nästan 10 år. Vi kan se att forskningen inom området växer och utvecklas. Sedan ett antal år finns även ett europeiskt forskningsinstitut och ett flertal etablerade forskare inom ledarskap använder och integrerar nya rön i sina teoribildningar och utvecklingsinsatser.
Forskningen visar tydligt på våra möjligheter att utvecklas kognitivt och emotionellt långt upp i livet. Ledande forskning med koppling till ledarskap och samhällsutveckling tydliggör samtidigt det stora behovet av sådan utveckling. Idag finns ett alltför stort gap mellan våra förmågor och behoven av att bygga ett långsiktigt hållbart samhälle. Den typ av inre utveckling som vi kort beskrivit ovan är därför förmodligen viktigare än någonsin tidigare i mänsklighetens historia.
Vi använder forskningen som referensram och stöd i coaching, utbildning och utvecklingsinsatser. Vill du veta mer så kontakta oss gärna.
Publicerad av myNewsDesk 2018-09-28 Immunity to change!Immunity to change!
“To conquer fear is the beginning of wisdom.”
― Bertrand Russell
Den underliggande rädslan är ett hinder för utveckling.
Om du har ett allvarligt problem med ditt hjärta och av din läkare får ordinationen att äta hälsosammare, motionera mer och slut röka i annat fall kommer det sluta illa, då borde du vara väldigt motiverad att ändra livsstil.
En medicinsk studie visade dock att av hjärtpatienter som verkligen var illa ute var det bara en av sju som lyckades lägga om sin livsstil.
Varför är vissa personliga utvecklingsmål så svåra att nå?
En förklaring är att vi har underliggande rädslor och antaganden som styr oss på ett sett som vi till stor del är omedvetna om. Det som lätt kan hända då är att ju ihärdigare man driver på sitt eget utvecklingsarbete, desto starkare blir det underliggande motståndet. Ungefär som att både gasa och bromsa samtidigt, vilket inte är så bra för bilen.
Hur gör man?
Harvardforskarna Robert Kegan och Lisa Lahey har arbetat med att skapa en struktur för att tydliggöra sådana processer som skapar ett naturligt men kraftfullt motstånd mot förändring. De har också utvecklat metoder för att upptäcka underliggande mekanismer och hur man kan arbeta för att komma förbi dessa låsningar.
Konceptet kallas ”Immunity to Change” och har 5 steg:
- Identifiera ditt viktigaste personliga utvecklingsmål. Något som är viktigt för dig och om du blev lite bättre inom detta område skulle det höja din livskvalité, både i privatlivet som professionellt.
- Identifiera egna beteenden som direkt motverkar ditt utvecklingsmål.
- Identifiera din underliggande oro och rädsla.
- Identifiera vilka underliggande antaganden som du lever efter som om de vore sanna.
- Börja testa dina underliggande antaganden i små steg. Du uppgraderar din inre karta om verkligheten till ”version 2018”.
Vi du veta om hur vi arbetar med ”Immunity to change” gå in på www.ccorgs.se/vara-byggstenar/
Publicerad av myNewsDesk 2018-08-18 Kraften i det samlade ledarskapet
Kraften i det samlade ledarskapet
En organisation kan inte prestera på högre nivå än vad dess ledare gemensamt kan åstadkomma.
Och trots att de flesta verksamheter har många hårt arbetande, engagerade, intelligenta och kunniga chefer så kan ledarskapet ur ett helhetsperspektiv faktiskt utgöra en negativ faktor i förhållande till nödvändig utveckling av verksamheten.
Hur mäta kraften?
Vi tror att det ofta är svårt att överblicka hur effektivt det gemensamma ledarskapet egentligen är i förhållande till organisationens mål och visioner.
Robert J Anderson och hans kollegor inom ”The Leadership Circle” har i sitt långsiktiga och omfattande arbete tagit fram mätetal som bl a visar sambandet mellan verksamhetens resultat och ledarskapets förmåga. Ett ledarskapsindex bidrar till tydlighet kring nuläget och säger mycket om den kultur och de värderingar som ledarna är bärare av.
Deras grundläggande synsätt och metodik kan användas som stöd för individens utveckling men också visa om organisationen lyckas använda kraften i det kollektiva ledarskapet på bästa sätt.
Vill du veta mer om den spännande forskning och de metoder vi refererar till så kontakta oss gärna så berättar vi mer och visar på de resultat som kommit fram.
Balansen mellan individuell och gemensam ledarutveckling
Individuell och kollektiv utveckling kompletterar varandra och de satsningar som görs behöver ha god balans. I nedanstående artikel reflekterar vi över några betydelsefulla grunddrag i arbetet samt beroendet mellan de två dimensionerna.
Det individuella perspektivet
Organisationer fokuserar ofta mycket på de enskilda ledarnas förmåga och utveckling.
I den goda organisationen erbjuder man olika utvecklingsinsatser och skapar därmed förutsättningar samtidigt som individen tar ansvar för att förvalta dessa möjligheter i sin egen utveckling.
Effektivt ledarskap kräver livslångt personligt utvecklingsarbete och bygger på engagemang, vilja att lära, uthållighet, mod och inte minst kontinuitet. Det handlar inte bara om att ”hänga med” vad gäller t ex teknik, verksamhetsprocesser och omvärld utan också, och kanske i ännu högre grad, om en utveckling av inre förmågor som tankemässig och emotionell medvetenhet.
Harvardprofessor Robert Kegan är en av de många forskare som studerat denna utveckling hos vuxna personer. Han beskriver olika nivåer av tänkande/logik och perspektiv som i hög grad styr och påverkar vår förmåga till helhetssyn och problemhantering. Vi kan nå till nya nivåer hela livet men det kräver också ett djupare utvecklingsarbete.
Den inre utvecklingsprocessen är annorlunda än vanlig kunskapsinhämtning men sannolikt mer betydelsefull än någonsin. Man vet idag att det krävs hög medvetenhetsnivå för att hantera de typer av förändringar som i stort sett alla organisationer förväntar sig att deras ledare ska kunna arbeta med.
Det gemensamma perspektivet
Organisationer behöver ledare på alla nivåer; med olika motivation och drivkrafter. Om vi kan förstå och respektera de olika behov och beteendemönster som finns kan vi gemensamt åstadkomma ett bättre resultat. För att det skall kunna ske behöver vi också kontinuerligt uppmärksamma hur helheten fungerar.
Ofta finns organisatoriska faktorer som till och med kan motverka de individuella insatserna och bidra till att effektiviteten i det kollektiva ledarskapet blir alltför låg. Här är ledningens och ledningsgruppernas uppmärksamhet och agerande av stor betydelse.
Hur man väljer att arbeta med frågorna har naturligtvis också stor betydelse. Exempelvis behöver även ledningsgruppsutveckling innehålla komponenter som stödjer deltagarnas inre utveckling. Ledningsgrupper med hög mognad och medvetenhetsnivå kan leda verksamheten mot större framgång.
Varför satsa på medvetenhet och inre förändring?
Många studier visar att samhälle och organisationer idag har alltför få chefer med den medvetenhet som behövs för att framgångsrikt leda förändring. Anderson har valt att illustrera problematiken genom följande lite bistra beskrivning: ”Mastering leadership is neither common nor common sense. It is uncommon sense.”
Vi vet att människan har stor utvecklingspotential. Modern neurovetenskap och psykologi understryker dessa möjligheter och ger oss nya kunskaper.
Men vi tror också att det är nödvändigt, och till och med brådskande, att ta till oss dessa nya kunskaper i organisationsarbetet. Det är ett arbete som kräver stor respekt och ödmjukhet. Mycket görs redan idag men vi ser också behov av förändring inom området. Att skapa processer för detta kräver samskapande av många goda krafter.
Publicerad av myNewsDesk 2018-05-31 Komplicerade eller komplexa beslut?
Komplexiteten ökar hela tiden!
Vilken typ av beslut som du skall fatta påverkar vilken beslutslogik du bör använda.
Huvudsakligen kan vi dela in besluten i tre olika beslutstyper; enkla-, komplicerade, och komplexa beslut.
Enkla beslut
Det finns ett tydligt samband mellan orsak och verkan. Vi har hanterat liknade situationer många gånger och vi har en modell som fungerar. Här är det bara att identifiera problemet och fatta beslut.
”Hur svårt kan det vara”.
Komplicerade beslut
Här finns det också ett samband mellan orsak och verkan, men det är otydligt eller rentav osynligt för de som inte har rätt expertkompetens. Eftersom det är en komplicerad situation krävs det att rätt expertis blir rådfrågad. Experterna måste också få möjlighet att analysera situationen innan de kan komma fram till ett beslut och en handlingsplan.
Ofta finns det också flera olika lösningar till en frågeställning.
”Vi måste analyser och tänka till först”.
Komplexa beslut
En situation som är komplex präglas av att det finns en stor mängd påverkande parametrar, utan några utpräglade linjära samband mellan orsak och verkan. Det innebär att små förändringar kan få oproportionerligt stora konsekvenser. Det är väldigt svårt eller rentav omöjligt att räkna ut vad man ska göra.
För att hantera ett komplext beslut är ett första steg att samla personer med olika perspektiv och expertis. Det gör att sannolikheten ökar att vi får något eller några bra förslag.
Eftersom vi inte vad som kommer att fungera får man pröva sig fram. Man prövar först i liten skala och om det går bra gör man mer av samma sak och om det går sämre får man göra mindre eller prova något annat. Lösningen växer fram i interaktion med verkligheten.
Innan man bestämmer sig för vad man skall prova bör man också ha en beredskap för hur man skall göra om det går bra och om det går dåligt.
”Vi får pröva oss fram”.
Slutsats
Innan du fattar ett beslut, fundera på vilken typ av beslut det är som du skall ta. Det är olika angreppssätt. Att hantera ett komplicerat beslut som ett enkelt beslut blir inte bra, inte heller att hantera ett komplext beslut som ett komplicerat beslut.
Det är inte ovanligt att vi som ”vanedjur” har ett favoritsätt att fatta beslut på. Det kan få till konsekvens att vi använder det sättet att fatta beslut på, även i situationer där det inte är optimalt.
Publicerad av myNewsDesk 2018-04-02 Ledares utveckling planar ut…Ledares utveckling planar ut…
Ju längre vi studerar och arbetar med organisationsutveckling desto tydligare blir det hur mycket ledarskapet faktiskt påverkar verksamhetens resultat. Det går inte att komma runt att den kvalitet med vilken en person utövar sitt ledarskap ofta är den mest avgörande faktorn för både samarbetsklimat och produktivitet.
Ingen kan starta sitt första chefsjobb som fullfjädrad ledare även om vi vet att många ställer höga krav på sig själva och vill åstadkomma det allra bästa. De första ledarutbildningarna, personlighetstesterna, gruppaktiviteterna lägger en betydelsefull grund för den egna utvecklingen. Och studier visar också att nytillsatta ledare tar många kliv i början.
Men studierna indikerar också att utvecklingen efter hand planar ut. Så vad är det som händer? Är det så att ledare slutar utmana sig själva eller finns det andra förklaringar? Och om det stämmer att ledares utveckling planar ut vilka konsekvenser får detta?
Vi har inte svaret eller svaren. Var och en vet bäst själv om och hur man väljer att fortsätta jobba med sin egen personliga utveckling efter de där första åren som chef.
Är det värt att utmana sig extra?
Vi tror varje ledare behöver ta aktiv ställning till den frågan.
Ni som känner oss vet att vi brukar påminna om att modern forskning om vuxnas utveckling visar att vi människor har potential för nya perspektiv och nytt lärande långt, långt upp i åldrarna. Vi vet därför att de flesta chefer kan ta nya kliv in i ett ännu mer ett kompetent och effektivt ledarskap. Samtidigt ställer detta också särskilda krav på egen insats och ansträngning. Det räcker sällan med att lita på att det ska ske med automatik eller bara genom vardagliga erfarenheter.
För att utveckla ett moget ledarskap behöver man andra människors hjälp, på många sätt, och ett medvetet samspel på vägen.
Det mesta tyder på att företag och samhälle behöver mogna ledare med många perspektiv om vi inte skall tappa i konkurrensförmåga och grad av samhällsutveckling. Kompetensutveckling är en så central fråga och de ledare som kräver detta av andra behöver förstås också leva sitt eget budskap för att bli riktigt trovärdiga i medarbetares och kollegors ögon.
Därför menar vi att de som vill hänga med i utvecklingen behöver ta de där arbetsamma och personligt utmanande stegen för att komma vidare.
Den typ av kvalitativ utveckling, som innebär att man integrerar nya insikter och beteenden, tar många år. Därför är det också är viktigt att tänka och agera långsiktigt med sin egen utveckling. Stegen mellan att ha förvärvat viss kunskap och kunna använda den flexibelt, i nuet, när den behövs, kräver många försök och många misstag på vägen. Men en personlig utveckling för också med sig nya förmågor och en högre grad av medvetenhet, empati och ödmjukhet.
Och man kan förstås inte heller göra ”allt” på en gång. Många små steg och en rimlig kontinuitet är troligen det bästa.