Öka organisationens intellektuella och psykologiska kapacitet
Funderar du ibland över vad som präglar kulturen i din organisation och vad som egentligen skulle behöva utvecklas?
I det här månadsbrevet vill vi resonera kring betydelsen av och möjligheterna att utveckla en organisationskultur där det intellektuella samarbetet och den organisatoriska IQ:n kan öka med tiden?
För många organisationer är det här egentligen inte längre ett val utan en nödvändighet om man skall kunna hålla jämna steg med höga krav och förväntningar från olika intressenter. Samtidigt är det viktigt att inse att det är ett krävande arbete att skapa de förutsättningar som behövs för att organisationens intellektuella kraft skall kunna växa.
Prestation på individ- och organisationsnivå
Trots allt arbete som görs för att anställa de “bästa” och mest välutbildade medarbetarna innebär det inte någon garanti för organisatorisk framgång och konkurrenskraft. Eftersom en persons förmåga att prestera är så nära sammankopplad med och beroende av organisationens villkor och kultur är det många faktorer som påverkar om individen kan tillvarata sina kunskaper, sin kreativitet och sina förmågor.
Samtidigt vet vi att alla människor har en slumrande potential för att lära nytt inom många olika områden. Neurologisk forskning kring hjärnans plasticitet och utvecklingsförmåga bekräftar potentialen för personlig utveckling långt upp i åren. Ett exempel är att vi kan utveckla vår förmåga att hantera komplexitet vilket är ett område som blivit allt viktigare i dagens organisationer.
Men trots människans stora potential har du säkert också upplevt att lärande och utveckling inte kan tas för givet – varken hos individen eller det på organisatoriska planet. Ofta blir det helt enkelt inte såsom vi hoppats och trott.
Vi ser att det här är så betydelsefullt i dagens läge att du som ledare behöver ha särskild uppmärksamhet på hur det intellektuella utbytet fungerar i din organisation och att du även behöver vara beredd att arbeta för att stödja såväl kulturell som individuell utveckling.
Långsiktig förändring av individuella och kulturella normer
Forskning och erfarenhet visar att traditionella metoder för lärande är otillräckliga när det gäller utveckling av personlig mognad och organisatorisk förmåga. Kulturell förändring är en process som karaktäriseras av komplexitet och som ofta behöver vara så genomgripande att väl etablerade normer och föreställningar måste utmanas och kanske också förändras.
För att verkligen förändra (vara villig att förändra) viktiga värderingar och uppfattningar krävs en djup och respektfull process. Denna så kallade vertikala utvecklingsprocess innebär en gradvis ökad kognitiv, psykologisk och emotionell kapacitet som i sin tur öppnar dörrar till ny förståelse av ”verkligheten”. Men förändringen sker inte på det sätt som vi kanske föreställer oss när vi försöker driva på oss själva eller andra mot uppsatta mål. Det här är inte en linjär process som följer principen ”orsak och verkan”.
För att kunna hjälpa individer och grupper att utvecklas på det här sättet behöver vi därför tänka på ett lite annorlunda sätt. Traditionellt utformade utbildningar och kunskapsinhämtning är inte tillräckligt för att facilitera en sådan här förändring. Och den typen av coaching, som bygger huvudsakligen på att motivera och driva mot specifika mål kan i det här sammanhanget faktiskt vara mer kontraproduktiv än konstruktiv.
Utbildning och coaching kommer givetvis alltid att behövas men det är viktigt att tänka över pedagogiken och utmana sättet att se på vad som är utvecklande i olika sammanhang och för olika syften. Det behövs också nya och kompletterande metoder.
Nedan försöker vi ge några exempel på varför det är numera kanske är viktigare än någonsin att utveckla kulturen i organisationer. Vi tar också upp några av de faktorer vi tror det är viktigt att ledare uppmärksammar och arbetar med för att kunna stödja framväxandet av en kreativ och samskapande kultur.
Den organisatoriska nivån – ensam är inte stark
Nutidens höga tempo med krav på ständig verksamhetsutveckling och verklig effektivisering har förändrat våra arbetsvillkor på många sätt.
En av konsekvenserna är att praktiskt taget alla i en organisation numera möter frågor som är så pass komplexa att de inte kan hanteras på ett tillräckligt bra sätt av bara en individ. Egen expertkunskap och personlig kompetens är inte tillräckligt. Problemställningarna kräver att man verkligen vrider och vänder på dem, fördjupar diskussionen och tar tillvara många människors kunskap och perspektiv. Vitt skilda specialistområden kan behöva blandas in för att hitta en bra väg framåt.
Det blir alltmer tydligt att ensam inte stark. Vi behöver varandra! Men samarbete är inte alltid lätt. Vi menar att en av ledarens viktigaste uppgifter är att skapa förutsättningar för ett gott arbetsklimat genom att tillsammans med andra arbeta grundligt och uthålligt med att hantera de svårigheter som hindrar tillit och samarbete. Att vara ledare innebär att man möter komplexitet i en mängd olika frågor. För att klara av situationen krävs en stor personlig insats, god medvetenhet om vad som pågår och en bra ledningsgrupp.
Samarbete och beroende
Komplexa problem har inte enkla lösningar och det är ofta svårt att faktiskt få grepp om vad frågan eller problemställningen egentligen handlar om. Det här är inget konstigt i sig men som ledare är det ändå viktigt att förstå och komma ihåg vilken kraftfull påverkan de här fenomenen har på kreativitet och samarbete.
När vi människor möter mångdimensionella problem reagerar vi naturligtvis lite olika men i grunden väcker sådant nästan alltid känslor av osäkerhet, otillräcklighet och rädsla. Att inte veta hur man ska lösa en fråga upplevs ofta som obehagligt. Det är viktigt att få känna sig kompetent och just detta är för många människor nära förknippat med att ”kunna ge rätt svar” och veta vad som behöver göras.
Och i den typ av problemhantering där många personer behöver bidra med sina speciella perspektiv, blir vi människor också mer beroende av varandra. Det innebär att vi även blir mer sårbara inte bara för vår egen självkritiska sida (”jag är inte tillräckligt smart”-tänkande) utan också för andras uppfattningar och kritik. Då tenderar vi ofta att försöka skydda den egna självrespekten samt försöka värna om andras respekt. Vi försöker helt enkelt ”risk-minimera”.
Generellt sett fungerar människan så att vi försöker undvika obehagliga känslor. Vi försöker gå ”runt dem” på olika sätt. Andra kanske kan tycka och uttrycka sådant som t ex att ”det finns ingen anledning att vara rädd eller orolig” men för den som upplever känslan är den hur verklig som helst. Och rädsla är en känsla som är smittsam. När rädslan ökar i organisationen så kan det visa sig på många olika sätt t ex genom undvikande att gå på viktiga möten, ovilja att dela med sig information och reflektioner eller undvikande att ta upp viktiga/känsliga frågor med andra för att inte riskera relationen eller det personliga ryktet.
Problemet med denna typ av undvikande är att det faktiskt ofta blir kontraproduktivt såväl för den egna utvecklingen som för organisationens behov. I stället för att dra sig tillbaka och undvika de känsliga elementen i en frågeställning behöver man egentligen närma sig andra, lyssna noggrant och överväga andras uppfattningar, kunskaper och intressen. Dessutom behöver man utveckla förmågan att verkligen våga delta i diskussionen på ett konstruktivt sätt också när det hettar till. Samt hantera sin frustration så gott man kan med syfte att faktiskt fördjupa tillit och samarbete.
Att otydlighet, osäkerhet och rädsla uppstår på grund av komplexa problemställningar är naturligt men det medför också ökade krav på personlig utveckling och organisatorisk mognad. Alla behöver ta nya steg i sin personliga utveckling! Det gäller såväl ledare som medarbetare men vi ser hur betydelsefullt det är att ledare behöver går före!
Investera i din ledningsgrupp – att försöka leva upp till det man förväntar sig av andra
Som ledare har du en mycket stark påverkan på kulturen. Dina handlingar och ditt sätt att vara har särskild tyngd och du är alltid under observation.
Du och din ledningsgrupp är förebilder. Ert sätt att fungera tillsammans och era verkliga värderingar påverkar hela organisationen – på gott och ont. Människor vet om ni litar på varandra och fungerar bra ihop, om ni gillar varandra och om ni har konflikter ni inte kan lösa.
Om du vill utveckla den nuvarande kulturen så att människor förändrar inte bara beteenden utan också djupare värderingar, attityder och föreställningar (som är viktiga för dem) så kommer du också att kommunicera dessa förväntningar – antingen i ord eller på annat sätt (det märks nog vad du tycker även om du inte säger något). Men för att få verkligt inflytande och vara trovärdig behöver du visa att du tar dina egna utvecklingspunkter på lika stort allvar som du förväntar dig att dina medarbetare ska göra. Du behöver helt enkelt visa att du arbetar med vertikal utveckling både hos dig själv och i din ledningsgrupp.
Att leda och stödja kulturell förändring innebär att man lever med och i en ändlös process. Du kommer att möta många komplexa och utmanande frågor på vägen. Men om du vill vara framgångsrik i det här arbetet kan du faktiskt inte hoppa av, dra dig undan eller delegera ägarskapet för förändringsprocessen. På sätt och vis är ett sådant här arbete ett uthållighetstest och du behöver pålitligt stöd längs med vägen.
Att bygga ett väl fungerande ledningsteam är därför en god investering. Om du vill bli skicklig i att leda komplexa förändringsprocesser så behöver du en ledningsgrupp som karaktäriseras av att ni känner verklig tillit till varandra, att ni har en god förmåga att tolerera osäkerhet, har utvecklat er respekt för andras reaktioner och en djup medvetenhet om mänskliga processer och dynamik.
Kom ihåg att det tar tid, engagemang och mod för att arbeta med den här typen av utveckling. Försök att respektera och vara snäll både mot dig själv och andra! Då och då, när det är jobbigt, kan uppgiften kännas överväldigande. Det måste betraktas som fullständigt normalt! Och till sist, glöm inte att be om hjälp när du behöver det!