Kulturell entropi och värderingar
Richard Barrett (*), som länge arbetat internationellt med organisationers utveckling har myntat begreppet ”kulturell entropi”. Det står för den mängd energi som en organisation förbrukar på improduktivt arbete och är ett mått på den grad av rädsla, konflikt, friktion och frustration som finns i organisationen.
Graden av kulturell entropi i en organisation hänger samman med hur människor upplever företagets kultur. Den är kopplad till gapet mellan uttalade företagsvärderingar och ledningens agerande. Kulturell entropi kan mätas och ge en indikation på hur organisationen mår och vad som behöver göras för att förbättra läget och öka förtroendet.
Gapet mellan ambition och verklighet
Många organisationer strävar efter att utveckla kulturen och i högre grad styra med värderingar. Man brukar söka förbättra exempelvis motivation och produktivitet genom att skapa en bra arbetsmiljö där människor har större möjlighet att själv styra sitt arbete och kan ta ett ökat ansvar för helheten.
Att få värderingar att genomsyra kulturen är ett omfattande åtagande som kräver ett stort och långsiktigt engagemang. Men tyvärr stannar detta arbete ofta på en alltför ytlig nivå.
Det är vi människor som skapar kulturen och ska den förändras måste vi förändras. Det ställer krav på insatser från alla i verksamheten men det går heller inte att komma ifrån att ledningens förmåga att agera i enlighet med den kultur man vill utveckla är en avgörande faktor.
När individens viktigaste personliga värderingar ligger i linje med organisationens uppstår förutsättningar för handlingskraft och trivsel. Men om man upplever att inflytelserika och på andra sätt betydelsefulla personer bryter mot värderingarna eller dess intentioner föds besvikelse och ofta även förakt.
Ju större man upplever gapet mellan de uttalade värderingarna och viktiga personers handlingar desto mer ökar vantrivsel, rädsla och friktion vilket driver upp graden av kulturell entropi.
Värderingar är ofta mångdimensionella
Värderingar är i sig inget enkelt och entydigt begrepp. De representerar mångdimensionella och betydelsefulla drivkrafter som har varierande innebörd för olika personer. Det är inte ovanligt att människor upplever dem som något ganska abstrakt och svårgripbart.
Även om de konkretiseras i ord, kommenteras i längre fraser, diskuteras och skrivs i verksamhetspolicyn så kommer tolkningen alltid att innehålla en personlig komponent. Människors olika erfarenheter genom livet leder till att orden i viss mån får olika känslomässig laddning och betydelse.
Men vad är egentligen en personlig värdering? Man kan säga att de är ett slags antaganden eller trossatser om vad som är viktigt (ex. humor och glädje), hur jag själv vill vara (ex. positiv) och hur jag vill uppfattas av andra (ex. smart).
Personliga värderingar formas genom tidiga lärdomar och djupt liggande föreställningar om hur vi bör tänka, känna och uppträda.
En del människor ser värderingarna som sanningar eller självklarheter. Några kanske bara inte reflekterat över att andra synsätt kan vara lika riktiga och berättigade medan andra kan vara mer låsta och anse att deras egna värderingar inte behöver diskuteras. Vi kan alla hitta egna exempel på antaganden och uppfattningar som vi är ganska fixerade vid och som vi inte tycker behöver ifrågasättas. Ett exempel från vardagen skulle kunna låta så här: ”Det är självklart att det är viktigt i dagens arbetsliv att vara en driven person. Hur skall vi annars nå resultat!”
Värderingar illustrerar behov
Det man kanske inte så ofta tänker på är att värderingarna är intimt förknippade med våra underliggande mänskliga behov såsom exempelvis trygghet, gemenskap, få känna sig värdefull och kompetent, ha mening i sitt liv etc. De är behov vi faktiskt inte kan välja bort utan behöver uppfylla för att må bra och leva ett hälsosamt liv. Värderingarna fungerar som en typ av inre guide. De ger motivation och driv för att ta hand om de viktiga behoven och därmed styr de på många sätt våra beteenden.
Personliga värderingssystem kan förändras och utvecklas. Men för att förstå inre drivkrafter och beteenden behöver man göra en form av inre djupdykning. Det är en förutsättning för att bättre förstå komplexitet och dynamik både hos sig själv och hos andra.
För att kunna utveckla en väl fungerande värdestyrd organisation måste dessutom tillräckligt många – chefer och medarbetare – ha utvecklat en större personlig medvetenhet och mognad.
Ofta ger både ledning och medarbetare allt för lite utrymme och möjlighet till denna personliga fördjupning och perspektivutveckling. Vi behöver tid och tålamod för den här typen av förändring. Kanske behöver var och en ibland påminna sig om det. Särskilt i dagens samhällsklimat när allt skall gå så fort.
För att integrera nya perspektiv så att de blir lättillgängliga och flexibelt tillämpbara behöver man medvetet och kontinuerligt arbeta med de nya perspektiven. Det räcker inte med att upptäcka. På så sätt liknar den här utvecklingen all annan inlärning. Vi blir inte skickliga utan ”träning”.
För den som vill läsa mer föreslår vi:
*) Cultural Transformation, Richard Barrett, Barrett Values Centre
”It Starts with One”, J Stewart Black och Hal B Gregersen, INSEAD
”Beyond Change Management”, Dean Anderson, Linda Ackerman Anderson